Inclusivement Vôtre #8 – Liens entre prise d’initiative, droit à l’erreur et communication

#8 Liens entre prise d’initiative, droit à l’erreur et communication

Inclusivement Vôtre – Côté salarié’e – Mourad Oueslati

Pour écouter l’épisode 8

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #8

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !

Inclusivement vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Dans la première partie de notre échange avec Mourad, nous avons parlé de l’expression des valeurs de l’entreprise du recrutement à l’on-boarding.

Cette seconde partie est l’occasion d’approfondir les éléments d’un bon on-boarding, mais aussi de discuter des liens entre prise d’initiative, droit à l’erreur et communication.

Contenu de l’épisode

L’importance de l’on-boarding dans le sentiment d’inclusion

Laura : Est-ce que tu veux nous donner déjà plus d’exemples peut-être sur l’onboarding dans les petits signes qui font que tu t’es senti rapidement inclus ?

Mourad : L’onboarding, c’est pour le coup un de ceux que j’ai le mieux vécu. Il y en a vraiment des onboarding absolument terribles où en fait on te dit voilà ton poste de travail, à tout à l’heure. Et vraiment, je ne revois plus les personnes avant dix-sept heures. Ça, c’est vraiment parmi les pires on-boarding. Du coup à Nacon, ça s’est vraiment bien passé parce qu’on m’a accueilli, on m’a expliqué sur quel projet j’allais travailler, comment fonctionne l’entreprise, on me fait visiter le bâtiment. Ça passe par plein de petits détails mais ça fait un tout. Il y a énormément de documentation. Je ne sais pas si ça a toujours été comme ça, mais en tout cas, je ne parle que de mon vécu. Il y a beaucoup de documentation qui est déjà prête, beaucoup de templates qui sont des documents qu’on va utiliser tous les jours, qu’on va devoir remplir à un moment. En fait, il y a cette espèce de partage de dire : « j’ai créé un doc, toute l’entreprise peut l’utiliser, ce n’est pas que pour moi. ». Et ce truc de dès que j’ai une question, tout le monde est hyper ouvert. Je ne vais pas forcément aller les voir alors qu’ils sont en réunion et leur dire « Réponds à ma question ! ». Mais il y a ce truc de : je peux très bien envoyer un message, la personne me répondra quand elle a le temps ou alors juste me retourner sur ma chaise et mon collègue de bureau je peux lui dire : « Au fait, il y a machin qui me dit ça, comment je règle ? ». Et puis en fait ils peuvent prendre cinq minutes, dix minutes, une demi-heure pour m’aiguiller et ça pour un onboarding, c’est hyper important de passer aussi par les autres.

Laura : Trop bien. Il y a un un mot clé qui est revenu dans ce que tu disais. C’est partage, ça a l’air de faire aussi partie des valeurs.

Mourad : C’est vrai, j’aurais pu le rajouter.

Laura : Ça peut faire évoluer le triptyque si tu le souhaites. J’aimerais bien que tu nous détailles un peu plus comment se traduit la valeur constance ?

Mourad : Pour le coup, ça passe aussi par ce que je disais tout à l’heure. C’est à dire qu’il y a des templates et des procédures un petit peu pour tout. Tout n’est pas applicable sur chacun des projets. En tant qu’éditeur, on a une ligne éditoriale. Il faut que quand des personnes jouent à un jeu, ils puissent, à un moment, se dire : « c’est Nacon qui a publié ça ou pas ? ». Et ça, ça passe du coup par l’importance d’une constance et dans la ligne éditoriale et dans sa manière de travailler. Ça fait une demi-heure qu’on parle, je n’ai toujours pas expliqué pour ceux qui peut-être ne connaissent pas la différence. Dans le jeu vidéo, il y a plein d’acteurs dans le jeu vidéo, mais entre autres, ce sur quoi je me concentre là, c’est les studios de développement qui vont créer le jeu vidéo de toute pièce, donc ceux qui sont les créateurs des jeux. Il y a aussi donc ce dans quoi je travaille, qui sont les éditeurs de jeux vidéo. C’est un petit peu comme les boîtes de production dans le cinéma. Les éditeurs vont financer et accompagner de bout en bout la production, puis ensuite l’amener sur le marché. Je viens de faire un résumé court, je vais certainement me faire engueuler par certains collègues, mais j’assume pour les bienfaits de l’explication courte. Forcément, en tant qu’éditeur, on a cette responsabilité de se dire : « Je travaille avec des studios de développement qui vont créer le jeu et il faut que l’accompagnement soit adapté à la création du jeu et à leur manière de produire. » mais également qu’il y a une certaine constance, que moi, quand je travaille, j’ai la même logique et la même relation et la même manière de suivre un projet que mon voisin de bureau qui travaille pour la même boîte d’édition. C’est ça aussi dont je parle quand je dis une espèce de constance. Ça passe aussi par mon onboarding qui a été du coup fait par des collègues à moi qui ont le même esprit, la même manière de travailler, le même relationnel avec les gens.

Laura : OK super clair, super intéressant de voir comment ça se traduit, aussi donc dans l’organisation du travail et toute cette documentation qui est créée. Quand on arrive dans une structure, il y a plein de logiciels parfois, qu’on ne connaît pas super bien ou qu’on a un peu touché par ci par là, mais qu’on n’est pas rentré dans le détail. D’avoir la documentation, de savoir comment s’en servir, de savoir aussi comment on a telle approche, donc de comprendre un peu la personnalité de la structure, lorsque c’est écrit, lorsque c’est explicité, c’est plus simple. Ça permet aussi de s’y référer régulièrement et de voir est-ce qu’on a évolué par rapport à ça, d’avoir un peu un suivi des choses et aussi de regarder en arrière. C’est à dire « au début on était comme ça, on a évolué. Est-ce que c’est toujours aligné ou est-ce qu’on veut revenir à ce qu’on avait fait avant » parce qu’au final on se rend compte que la voie qu’on a prise, elle ne correspond pas tant que ça ce qu’on voulait faire. On voit qu’il y a des couacs et donc d’avoir un suivi régulier des différentes évolutions, ça permet de pouvoir regarder en arrière et de se dire : « Waouh, tout le chemin qu’on a parcouru, c’est incroyable ! » ou « en fait là, on a pris une mauvaise direction, c’est important qu’on redirige. ».

Mourad : Ça peut ennuyer certains, mais vraiment l’importance d’une bonne documentation, sur le long terme, c’est capital.

Laura : C’est ça. Nous, on travaille beaucoup en pensant au temps long. Il y a des choses qui prennent plus de temps au début, mais sur le long terme, on gagne tellement de temps quand tout a été bien clarifié. Ça ne veut pas dire qu’il ne peut pas y avoir une flexibilité, qu’on ne peut pas faire évoluer les choses, mais juste déjà d’avoir cette base de se dire « OK, quand je rentre sur tel type de dossiers, j’ai une to-do qui est déjà faite. Je sais exactement ce que j’ai à faire. » et pas de se redire à chaque fois « Attends mais qu’est-ce que je dois faire ? Comment je l’organise ? ». Ça, c’est possible que lorsqu’on travaille en pensant aux fois suivantes en disant : « la première ou la deuxième fois que je le fais, je prends vraiment le temps, quitte à prendre une journée en plus ou doubler le temps passé », de structurer, de faire les processus. On va tellement remercier notre soi du passé d’avoir fait tout le travail, se dire « c’était vraiment impressionnant tout ce que j’ai fait, mais Dieu soit loué, je l’ai fait ! »

Mourad : Ou penser à son soi du futur au moment où on le fait de dire il me remerciera.

Laura : Exactement et en fait on devrait se laisser des petits mots en mode t’es content’e que je l’ai fait à ce moment-là, tu peux me dire merci.

Mourad : J’y penserai à laisser des petites notes sur le côté !

Laura : Je pense que c’est drôle si on se laisse des petits mots tu vois, c’est un peu des capsules temporelles. Il y a des sites maintenant qui permettent de faire des capsules temporelles et d’envoyer des lettres à toi-même pour ton toi du futur. Je pense que c’est drôle, qu’on évolue au final tous les jours, que ce soit à titre individuel ou à titre professionnel dans les structures, et de voir ce que son soi du passé a imaginé ou a fait et parfois je me dis ça pourrait être cool aussi de s’envoyer des lettres à son soi du passé, enfin d’une certaine boucle et de pouvoir lire en même temps au présent. Enfin je pense un peu que c’est bizarre dit comme ça. Se dire « en fait c’est bon, on a survécu à ce moment ou à ce gros rush. ». C’est impossible de s’envoyer des courriers à son soi du passé. On peut le faire qu’à son soi du futur. Mais si un jour, il y a des voyages dans le temps, il y a un truc ! Pour reprendre un peu le fil de l’entretien, j’aimerais bien savoir ce qui t’a donné envie de rejoindre Nacon ?

Mourad : Je sortais d’études et je crevais d’envie d’appliquer tout ce que j’ai appris et de plonger enfin dans le monde professionnel. En vrai, c’est quelque chose dont on ne se rend pas trop compte quand on est étudiant. Mais être étudiant, c’est un peu une simulation.

Laura : Là, on bascule dans le mode matrice. Les gens, on est full nerd cet épisode.

Mourad : Une fois que tu rentres dans l’entreprise, t’es au milieu de personnes qui sont là depuis quinze ans s’il faut ou vingt ans, ce qui est dans le jeu vidéo vraiment beaucoup. Quinze ou vingt ans, c’est un domaine qui est assez récent et du coup c’est souvent des seniors. Arriver dans ce cadre-là, il y a un moment je me suis dit : « ok en fait je suis le plus junior de loin dans l’entreprise » alors que quand tu finis tes études, t’es le plus âgé de l’école généralement. T’es assez confiant, tout le monde est au même niveau donc on est tous junior, apprenant. C’est une espèce de grosse simulation pour justement un crash test en fait et tu ressors, tu dis : « c’est bon, j’arrive dans le monde du travail ». Et là, tu arrives et c’est plus un test, c’est plus une simulation. Tout ce que tu fais a un impact assez important. Il y a des impacts, surtout financiers aussi qui est pour une entreprise une espèce de finalité. Ce qui est bien, c’est que pour l’employé, ce n’est pas forcément la finalité. Je trouve que ce serait bien que ce ne soit pas une finalité pour l’entreprise l’aspect financier. Pour répondre à la question ce qui m’a donné envie de rejoindre Nacon, c’est cette envie de « Ça y est, je rejoins le monde du jeu vidéo ». Quand j’ai essayé, c’était bouché. J’ai repris les études, c’était hyper intéressant. Maintenant, je vais appliquer à la fois toute l’expérience professionnelle que j’ai acquis avant l’école, puisque j’ai repris des études à trente ans. Puis cette couche en plus : tout le savoir que j’ai accumulé et qui était très stimulant pendant toute une année. Je vais enfin pouvoir l’appliquer maintenant dans le monde pro pour de vrai, entre guillemets. Nacon permettait d’avoir ce cadre-là. C’est une entreprise dont j’ai entendu du bien autour de moi aussi. Comme je dis le monde du jeu vidéo, c’est assez petit. A la fois les différents intervenants, les professeurs qu’on a eus, à la fois des collègues qui ont rejoint Nacon et qui sont des alumni de l’école ou juste des connaissances autour de moi, ça m’a donné envie de les rejoindre. D’un point de vue plus curiosité personnelle, je n’avais jamais travaillé dans quelque chose qui se rapproche de l’édition. J’ai toujours eu des rôles de gestion, beaucoup plus créa, comme par exemple la troupe de théâtre, le Game design, la conception de jeux en escape game et même pendant les études. Dans les études en production de jeux vidéo, on nous apprend surtout le développement. Rejoindre Nacon, c’était la possibilité de me faire une expérience dans le monde de l’édition.

Laura : Super clair.

Mourad : J’espère, parce que je m’étends vachement sur les questions.

Laura : C’est bien. Ça permet d’avoir une vision assez globale de ce que tu fais, de ton vécu, de ton parcours. Donc ce n’est pas un problème, on a du temps. J’aimerais bien savoir de façon plus générale, au-delà de Nacon, ça peut être aussi ton expérience chez Nacon évidemment : qu’est ce qui te donne un sentiment d’inclusion dans une entreprise ?

Le respect de l’individu et le droit à l’initiative

Mourad : Je pense que ça va dépendre de ce par quoi les gens sont motivés. Personnellement, je suis très motivé par l’aspect social et c’est dans tout. Que ce soit dans la création, j’ai toujours besoin d’être avec des gens pour créer, qu’il y ait un échange. Que ce soit dans le sport, j’ai besoin de faire du sport avec des gens. Si je fais du sport tout seul, je ne me motive pas. Je suis vraiment drivé par cet aspect très social. L’inclusion forcément passe par l’inclusion sociale. Avoir une bonne entente avec les collègues, avoir un bon esprit de groupe, qu’il y ait des activités… Toutes les entreprises ne poussent pas à ce qu’il y ait des activités dans l’entreprise, entre les collègues. Mais c’est vrai que je trouve ça très important. Les petits moments informels aussi, c’est à dire pouvoir prendre le café avec quelqu’un. J’ai déjà été dans des entreprises où quand les gens prennent leur café, c’est chacun son café, on peut être à trente centimètres l’un de l’autre, la parole n’existe pas. Ça m’est déjà arrivé d’avoir des moments un peu gênants comme ça. Pour moi, l’inclusion c’est déjà la curiosité vers autrui en fait pouvoir se dire : « Tiens, qu’est-ce que tu faisais avant ? », la question de : « Alors comment ça se passe ton premier mois ? » ou « Ça va tel projet en ce moment ? ». Tu vois juste s’intéresser à l’autre. L’inclusion, c’est aussi respecter l’autre dans son travail. Quand on arrive dans un nouveau job, on arrive avec des habitudes et on doit s’habituer aux habitudes de l’entreprise telle qu’elle est maintenant. Je lisais un truc récemment qui disait : être un nouvel employé dans un travail, c’est un peu comme être un nouveau personnage dans une série qui a plusieurs saisons. T’arrives, les autres ils se disent « c’est qui celui-là ? ». Il arrive avec ses habitudes, son humour. Faut savoir se faire sa place mais on dépend un peu des autres aussi pour être, du coup, intégré. Même en termes d’habitudes et de compétences professionnelles, la personne qui arrive, qui est débutante, qui est nouvelle dans l’entreprise, il faut que l’entreprise soit ouverte aux compétences de cette personne et qu’elle ne la formate pas dans ses manières à elle de faire.

Laura : Qu’elle ait un cadre qui soit quand même flexible pour pouvoir s’adapter à différentes personnalités, d’autres manières de travailler et voir comment faire évoluer en fait, parce que ça se trouve, les manières de travailler que la personne a ce sont des bonnes manières aussi et ça peut faire évoluer le cadre de façon intéressante.

Mourad : C’est ça. C’est en tout cas ma vision des choses à ce sujet.

Laura : Dans cette continuité, j’aimerais bien savoir ce que tu aimes le plus chez Nacon à l’heure actuelle ?

Mourad : Le respect de l’individu et ce droit à l’initiative, c’est à dire qu’ils ne sont pas derrière moi à regarder constamment ce que je fais. Il n’y a pas un contrôle permanent. Si le travail est mal fait, ils verront que c’est mal fait. Il y a ce côté : on est indépendant. C’est le rôle aussi qui veut ça. Tous les métiers ne se ressemblent pas. C’est vrai que dans ce rôle-là, alors que ça peut être assez procédurier, il y a un suivi mais je ne me sens aucunement épié, surveillé. J’ai déjà eu des boulots où vraiment presque la pause-café était comptabilisée. Si on prenait plus de dix minutes, ils commençaient à nous regarder un peu mal. Ça dépend des entreprises et pour le coup, la manière dont je le ressens, à Nacon, c’est qu’on est très indépendant et ça pousse à la bonne prise d’initiatives aussi.

Laura : Oui, parce que tu as le cadre pour tester aussi et s’il y a des erreurs de corriger ensemble.

Mourad : Ça responsabilise la personne surtout. Je trouve que c’est vraiment une bonne chose de pas tout le temps surveiller, parce qu’on intègre nous-mêmes cette rigueur-là, de se dire : « il faut que je sois rigoureux parce que maintenant, il n’y a que moi qui peut me surveiller. Si j’ai vraiment envie de rester ici, si j’aime vraiment ce travail, il faut que je sois un minimum responsable. »

Laura : Ça me paraît plutôt équilibré. Je te propose qu’on passe justement sur les pratiques managériales. De façon générale, pas que chez Nacon : quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître ?

Mourad : Celle dont je viens de parler, c’est à dire le fait de constamment monitorer, surveiller son équipe, ses collègues parce que ça peut passer par la délation aussi. Pour moi ce n’est pas sain. Je trouve que c’est des idées reçues. Depuis quelques années on entend de plus en plus parler du remote, du télétravail. Pour moi c’est une bonne chose parce que c’est une confiance qu’on place envers son employé. On renvoie comme image à son employé que : « Je te fais confiance. Je n’ai pas besoin d’être derrière toi. Si je suis derrière toi pour vérifier si le travail est fait, ça me fatigue moi en tant que manager, toi en tant qu’employé. ». Ça, c’est vraiment une pratique que j’aimerais voir disparaître, en tout cas, voir évoluer. Il y a plusieurs manières de faire un suivi du travail. Pour citer une expérience vécue, on m’a déjà dit : « l’équipe n’est pas motivée, à dix-huit heures tout le monde est parti, les pauses repas elles s’éternisent, dans la journée tout le monde papote entre les bureaux. ». C’est une vie de bureau, tout ce qu’il y a de plus classique. J’ai déjà eu ce truc-là de : « on est là pour travailler, on n’est pas là pour passer du bon temps et on n’est pas là pour avoir une vie d’entreprise entre collègues qui s’amusent bien. ». Pour moi, c’est une pratique managériale qui est vraiment vieille école et qui part du constat que c’est l’entreprise qui passe avant tout et les personnes qui sont là, elles sont interchangeables. C’est un rôle et ce n’est pas forcément une personne derrière ce rôle. Au final, j’ai cité trois trucs managériaux que j’ai mélangés ensemble dans un grand pot. Je dirais le fait de monitorer constamment et de surveiller parce que c’est la preuve de vouloir tout contrôler et d’imposer aussi ses manières de faire, du coup qui déresponsabilise complètement l’employé et qui l’empêche de prendre des initiatives, d’être complètement libre et d’être à l’aise dans son travail.

Laura : Et de grandir aussi dans ses compétences, dans son travail.

La communication dans les équipes

Mourad : La deuxième c’est le fait de vouloir absolument contrôler l’activité au travail. De se dire : « Oh là là, il n’y a personne qui est passionné et qui reste après les heures de bureau, il y a les pauses café qui s’allongent et les gens papotent parfois entre eux ! ». Ça c’est la deuxième pratique que j’aimerais voir disparaître. En fait, laisser les gens se gérer ! Si les gens parlent entre eux et ils s’amusent pendant la pause repas qui dure un poil plus longtemps, ce n’est pas une mauvaise chose en fait sur le long terme.

Laura : Surtout qu’on le sait, des équipes qui s’entendent bien, ce sont des équipes qui travaillent mieux parce qu’elles communiquent davantage. Elles ont plus de liens, elles se comprennent mieux aussi. Elles savent généralement un peu plus quand les gens rencontrent des difficultés dans leur vie personnelle, que ça peut impacter leur travail et de se dire : « Ouais, là je sais, Quentin, il vient d’avoir un petit qui a du mal à faire ses nuits. En fait, il est plus fatigué, il est moins en forme, il est moins réactif, il fait plus d’erreurs. Je vais récupérer davantage. ».

Mourad : C’est ça. Le fait de ne pas voir l’employé derrière le rôle, ce serait la troisième pratique managériale que je déplore complètement. Qui est qu’en fait ce n’est pas l’employé qui fait l’entreprise mais c’est l’inverse. C’est l’entreprise qui fait l’employé dans le sens où les gens sont interchangeables. Ce qui compte c’est le rôle que tu leur mets dessus alors qu’en fait non. Ça va avec ce que tu disais tout à l’heure sur l’inclusion et la diversité : si tu cherches à diversifier les profils dans ton entreprise et à inclure les différentes personnes au sein de ton entreprise, ça va créer une richesse. C’est eux qui sont acteurs de tout ce qui se passe dans une entreprise. Donc troisième pratique managériale que j’aimerais voir disparaître : arrêter de considérer les gens comme étant juste des rôles interchangeables. Pour dire quelque chose d’hyper cliché : il y a une personne derrière l’employé. Ça aussi, les phrases clichées. Si je peux rajouter une quatrième pratique managériale : arrêtez les phrases clichées !

Laura : Tu es pas censé être manager ? (rires). A l’inverse, les pratiques managériales que tu aimerais voir davantage ?

Mourad : Du coup, ça va un petit peu avec ce que j’aimerais voir disparaître. Plus de confiance envers les employés, le dialogue et la communication, même s’il n’y a pas forcément de lien direct. Ce qui se fait beaucoup dans le jeu vidéo, dans le monde du software, du développement de logiciels, c’est la méthode agile : des dailies. Tous les matins on va se retrouver, on va dire ce qui a été fait la veille, ce sur quoi on travaille et s’il y a des points de blocage, en parler. En faisant ça dans mes équipes, je me suis rendu compte que n’importe qui peut avoir des solutions pour d’autres pôles qui ne le concernent pas forcément. Un programmeur qui va développer un outil pour lui. Puis, l’artiste pendant une réunion collective, va dire : « devrais retravailler ton interface utilisateur parce que là, moi ça me paraît pas logique ». Ça, c’est quelque chose, quand on a la tête dedans, on ne le voit pas et on a besoin des avis des autres. Une pratique managériale que j’aimerais voir un peu plus, c’est pousser à la communication certains pôles qui n’auraient pas communiqué autrement parce qu’on fait des travails différents, ça n’a rien à voir avec ça. Ensuite, en pratique managériale que j’aimerais voir plus souvent : le droit à l’erreur. Je trouve ça hyper important d’apprendre par l’itération, de procéder par itération. Si on essaye quelque chose, on acquiert de l’expérience de toute façon, quel que soit le résultat final, si c’est un échec ou pas. Après, à travers le résultat final, on peut aussi bien sûr en apprendre. Quand j’ai travaillé en escape room, la personne avec qui j’ai travaillé n’a jamais eu d’employés avant moi, on n’était que deux et c’est une personne qui apprenait en même temps que moi ce que c’est une microentreprise qui n’a pas beaucoup de moyens, mais qui doit quand même avancer, créer des choses, évoluer. C’est une personne qui était hyper patiente, qui est probablement un des meilleurs managers que j’ai eus et qui m’a même appris ce que c’était un bon manager, un peu malgré lui, parce qu’il apprenait aussi en même temps. Il y avait ce côté si on veut faire quelque chose, on ne va pas s’auto-censurer dès le début, on va d’abord essayer. On va accorder un peu de notre temps pour essayer. Ça marche, c’est trop bien, on aura appris quelque chose et en plus on a essayé. Ça ne marche pas, ce n’est pas grave. Qu’est-ce qu’on a fait de mal ? Qu’est-ce qu’on a bien fait, qu’est-ce qu’on peut garder pour la suite ? Peut-être pour un autre projet, peut-être pour réitérer une prochaine fois. Donc une pratique managériale qui, pour moi, la plus importante, c’est le droit à l’erreur. Ça va aussi vers la communication. C’est-à-dire que si moi demain je fais une erreur, si je la cache, c’est terrible. Si moi en tant qu’employé, demain je fais une erreur et que je vais voir mon manager pour lui dire : « Je suis désolé, vraiment je sais que j’ai fait une gaffe. Voilà, j’ai fait ça, ça, ça. », ça va être réparé plus vite. Je vais certainement m’en vouloir d’avoir fait une erreur, mais je l’aurais admis. J’aurais appris à partir de cette erreur. Le droit à l’erreur, c’est vraiment hyper important, surtout dans les procédés itératifs.

Conclusion de l’épisode

S’il y a un triptyque vertueux en culture d’entreprise, c’est bien les liens entre prise d’initiative, droit à l’erreur et communication. Ces trois éléments sont nourris par la confiance offerte aux équipes. A l’opposé, le micro-management les détruit ainsi que la créativité des équipes. Quel que soit le secteur d’activité, la créativité et l’innovation sont essentielles pour permettre à l’entreprise de se renouveler et de proposer les meilleurs produits ou services à ses clients.

Dans la troisième partie de notre échange, nous abordons la question de l’engagement en diversité et inclusion.

Outro

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A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !