#29 Le courage de faire des feedbacks honnêtes

Inclusivement Vôtre – Head of Impact – Audrey Yvert

Pour écouter l’épisode 29

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #29

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Pendant trois épisodes, nous échangeons avec Audrey Yvert, Head of Impact chez OpenClassrooms. OpenClassrooms est une plateforme web de formation en ligne. Cette entreprise a décidé d’intégrer l’impact dans sa stratégie. Audrey mène l’intégration de cette politique dans les différentes strates de la strucutre.

Dans cette deuxième partie, Audrey nous présente les implications du test and learn permanent s’agissant de l’impact dans une structure avec plusieurs centaines de salarié’es. Nous parlons donc de l’importance de la pédagogie sans tomber dans la moralisation, l’importance de faire des retours pour que les personnes progressent. Audrey partage aussi avec nous comment OpenClassrooms s’assure de mettre en oeuvre les idées développées. Plus largement, nous avons discuté de l’importance de la justice sociale pour un monde durable et de l’exploitation des ressources.

Bonne écoute !

Contenu de l’épisode

Laura : On a parlé de we care, we dare et sur les deux autres, comment tu les appliques dans ton travail au jour le jour ?

Audrey : We persist c’est un peu ce dont je parlais tout à l’heure sur la communication. C’est en continu. Donc même si une fois j’ai présenté notre stratégie carbone, il y aura toujours des gens qui n’ont pas été là, qui n’ont pas compris. Donc c’est un message qu’il faut passer en continu et vraiment reprendre et réexpliquer parce que c’est des sujets qui ne sont pas si faciles que ça, qui sont plus techniques que ce qu’on pense. Les sujets de l’impact aussi bien sur la diversité et l’inclusion où il y a des histoires de langage qui sont assez précises, que sur l’environnement ou là il y a vraiment un langage qui est assez scientifique. Donc le we persist c’est vraiment expliquer, réexpliquer et ne pas prendre pour acquis que les choses sont expliquées une fois pour toutes et comprises. Il faut refaire la pédagogie régulièrement. Il faut updater aussi nos propres informations, nos propres connaissances. Et tell it as it is ça, c’est un peu la partie qui est moins facile je dirais mais tu disais tout à l’heure, il faut être courageux aussi quand les choses sont difficiles à dire. C’est-à-dire qu’il faut faire un feedback qui peut être parfois négatif, quand il y a eu des discriminations, quand il y a des choses à reprendre. Je vois parfois, notamment sur cette histoire de train où on a cette nouvelle règle qui dit qu’on ne peut pas prendre l’avion. J’étais obligé d’aller regarder la liste de toutes les personnes qui n’avaient pas respecté la règle pour que ces personnes aient une conversation avec leur manageur et que le manageur réexplique la règle. Bon, ce n’est pas grand-chose, mais ça nécessite quand même d’aller au bout de la démarche et de dire les choses et de réexpliquer pourquoi on le fait. D’affirmer cette règle-là.

Laura : Ça demande effectivement une forme de courage de toujours refaire face aux gens. Recommuniquer avec les gens. Ce n’est pas évident de responsabiliser les autres, sans donner un sentiment qu’on est dans une forme de délation, de comme si on scrutait les gens en permanence.

Audrey : Une moralisation. Parce que ça peut paraître : « mais ça, ce n’est pas bien pour la planète, ça, ce n’est pas bien pour tes collègues. ».

Laura : Justement, comment vous faites pour éviter ce côté un peu moralisateur qui peut ressortir ? Quelles sont les autres explications que vous pouvez donner de pourquoi c’est important de ne pas le faire ?

Audrey : Ça fait partie de la stratégie de notre entreprise. Donc la stratégie de notre entreprise, c’est de devenir par exemple une plateforme d’éducation la plus sobre en carbone possible. Voilà, ça s’inscrit dans la stratégie. Ce n’est pas de la morale, c’est là où on va et c’est une histoire de performance. De même qu’on pourrait expliquer des situations par la performance financière de l’entreprise. Là c’est pareil. On va regarder quelle est notre performance carbone et il faut qu’on arrive à atteindre nos objectifs.

Laura : Oui, au final, si la morale, l’éthique ne suffisent pas, il y a l’argument de la performance et de la stratégie de l’organisation.

Audrey : Le plus possible.

Laura : C’est ce qu’on fait aussi. Ce serait bien que la morale et l’éthique suffisent, mais il y a des gens pour qui ce n’est pas nécessairement à 100% aligné avec leurs valeurs, parce que le champ de valeur est très large. Ça ne veut pas dire que ce sont des mauvaises personnes, c’est juste que ce n’est pas nécessairement leur priorité à un instant T parce que c’est plus simple pour elles. Selon les situations, elles vont avoir plus besoin de privilégier leur situation personnelle, leur confort, donc la morale et l’éthique ne suffiront pas. Par contre, ça s’inscrit dans une démarche globale de stratégie et de performance de l’entreprise. Ça peut leur parler davantage puisque si l’entreprise se porte bien, c’est aussi bénéfique pour elle. C’est un peu ce qu’on appelle en microéconomie la maximisation du…

Audrey : Le point où se rencontre l’intérêt maximal pour chaque acteur.

Laura : Exactement. C’est la maximisation de l’intérêt. Mais c’est intéressant de voir comment on peut appliquer aussi certains concepts d’économie. Alors l’économie il y a des concepts qui sont à retravailler, bien entendu, parce que ce n’est pas applicable et ni utile pour créer un monde qui soit durable, ne détruise pas nos écosystèmes et à terme l’humanité. Donc il n’y a pas tout qui fonctionne, mais il y en a certains qui peuvent se réappliquer de manière intéressante et intelligente à l’impact.

Audrey : J’explique ça un peu en disant que dans nos tableaux financiers actuels, il y a une partie qui est invisible. Si on ne compte pas les ressources de la planète, par exemple qu’on utilise, on ne fait qu’invisibiliser des choses qui devraient être sur notre comptabilité puisque les ressources de la planète, elles, ne sont pas infinies.

Laura : C’est ça et ça serait bien que ce soit davantage pris en économie justement pour compter est-ce qu’il y a vraiment une création de valeur ou pas. Je lisais un article qui disait que si les entreprises devaient véritablement payer le coût de l’environnement, la plupart ne feraient pas de profit.

Audrey : Ça ne m’étonne pas.

Laura : Donc il y a vraiment une question de réfléchir à qu’est-ce qu’on valorise comme entreprise ? Parce que justement, celles qui payent véritablement le coût de leur environnement, de l’extraction des ressources naturelles, potentiellement, ne feraient pas de profil du tout. Peut-être de réfléchir à s’orienter vers des activités qui sont bénéfiques à la société, qui consomment le moins possible de ressources de notre environnement. Tout n’est pas renouvelable. L’une des rares choses qui est renouvelable, c’est le soleil. Alors ça ne fait pas beaucoup et même pour exploiter la chaleur du soleil, les panneaux solaires, il y a très peu de choses qui sont renouvelables. Il faut aussi réfléchir à ça. Il faut réfléchir à la construction, l’utilisation et ensuite comment on s’en débarrasse. Comment recycler et si ce n’est pas recyclable, peut-être se poser la question, est-ce que c’est vraiment pertinent ? Le verre typiquement, on en consomme beaucoup puisque le sable est une des plus grandes ressources utilisées au monde. Et une ressource aussi en voies d’extinction, puisque c’est quelque chose qui a été fait au fur et à mesure des millénaires, de la roche qui a été rongée par la mer et c’est pour ça qu’il y a du sel. J’ai découvert, il n’y a pas longtemps, que le sel dans la mer venait du fait que c’étaient les roches qui avaient relâché une sorte d’acidité. Et donc le sable c’est une ressource limitée aussi, mais par contre le verre est recyclable ad vitam aeternam donc ça met énormément de temps à se décomposer. Mais on peut énormément le recycler, donc c’est une ressource qui est très pertinente. Il y a toute cette réflexion à faire autour de comment on construit, consommer le moins possible, l’utilisation, quel est le but. Et à la fin, qu’est-ce qu’on en fait ? Est-ce que c’est viable ? Est-ce que c’est que ça peut être fait en sécurité ? Est-ce qu’on peut vraiment le recycler ou est-ce que ça doit être mis à l’abandon ? Et si ça a été mis à l’abandon, il faut comparer avec tout ce que ça apporte à côté, c’est un peu toute la question du nucléaire, du charbon. Parce que le nucléaire, effectivement, il y a des dangers. Il y a le fait qu’on enterre les déchets, mais peut-être qu’en termes d’économie d’énergie et d’extraction de l’environnement, ça peut être intéressant. Je n’ai pas un avis tranché sur ça. Mais je pense que c’est important qu’on regarde l’ensemble de l’impact pour pouvoir prendre des décisions, mais prendre aussi en compte la sécurité des gens, bien entendu.

Audrey : Je te recommande un livre que j’ai lu, qui s’appelle The Big Pivot qui explique que toutes les entreprises vont devoir faire ce pivot vers un modèle social et environnemental qui est vraiment au cœur de leur business model. La théorie, c’est dire : on est dans un monde qui est de plus en plus chaud, avec de moins en moins de ressources et qui par ailleurs est de plus en plus transparent. Ce qui veut dire qu’il y a une pression accrue des employés, des clients, des financeurs pour des modèles sociaux et environnementaux cohérents. Ce livre dit aussi que si les entreprises ne font pas ce pivot maintenant et qu’elles n’arrivent pas à justifier leur existence dans un monde justement plus chaud, avec moins de ressources, il va y avoir des banqueroutes environnementales ou sociales, de la même manière qu’il y avait des banqueroutes financières. Il y en a une partie de ces entreprises qui vont disparaître.

Laura : J’ai hâte de lire. Merci beaucoup pour cette ressource qui va nous donner du grain à moudre et de l’eau à notre moulin pour aller vers plus de diversité et de l’inclusion puisque le rapport du GIEC disait bien qu’on ne pourra pas avoir de transition écologique, de changement, sans justice sociale et c’était la première fois qu’ils l’explicitaient comme ça. Alors il y a plein d’activistes qui disaient depuis des années qu’on avait besoin de justice sociale, que la transition écologique ne pourrait pas se faire sans ça. Mais le GIEC l’a explicité puisque le GIEC, c’est un rassemblement des ressources scientifiques qui existent sur le sujet. Ça été enfin dit. The Big Pivot s’inscrit complètement dans cette démarche. Et nous aussi on s’inscrit dans cette démarche parce que même si on n’accompagne pas les structures dans la partie environnementale parce qu’on n’est pas spécialiste du sujet. Par contre, on accompagne sur tout ce qui est justement l’idée de justice sociale, de diversité et de l’inclusion. Parce que s’il y a plus d’équilibre et qu’on répartit davantage les richesses, assez naturellement, il y a une partie de la transition écologique qui se fera plus facilement.

Audrey : Bien sûr.

Laura : Si les gens ont accès aux soins, à la nourriture et qu’il y a moins de gens qui ont accès à des jets privés, logiquement on devrait rééquilibrer les choses. Je te propose qu’on rentre un peu plus sur les questions de management. De façon générale, pas que chez Open Classrooms, quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître ?

Audrey : Moi je pense tout de suite à un sujet qui est devenu présent pendant le Covid et avec le télétravail qui est une espèce de flicage du temps de travail. Je pense qu’un management sain, c’est l’autonomisation des employés. Si on est obligé de compter leurs heures de travail, c’est qu’il y a un problème sur les tâches qu’on leur demande d’accomplir ou les objectifs qu’on leur a fixés. Donc je pense que responsabiliser les employés et arrêter de se pencher sur la feuille de présence mais plus sur les résultats obtenus. Pour moi, c’est ça un management plus sain.

Laura : Ça revient beaucoup. Et avec le Covid il y a eu une vraie prise de conscience là-dessus, de se concentrer sur les objectifs, alors ça s’applique assez facilement à des populations plus tertiaires.

Audrey : Oui, évidemment, ce n’est pas forcément applicable partout.

Laura : Il y a toute une discussion à avoir autour de ça. Comment on réaborde le travail, la valeur apportée dans le travail, de moins se concentrer sur le temps passé. Alors bien entendu tout en respectant les limites légales du temps de travail, parce que c’est pour dire on est juste sur la valeur, mais au final les gens se retrouvent à nouveau à travailler 10-12 heures par jour, ce n’est pas ce qu’on veut. C’est la même logique qu’il y a avec les congés illimités. Il y a des entreprises qui l’ont lancé qui se sont rendu compte que les gens prenaient moins que leur nombre de congés légaux.

Audrey : C’est notre cas. On est en congés illimités. Effectivement on s’est aperçu que parfois les gens avaient du mal à prendre leurs vacances. Déjà maintenant, on a deux semaines de fermeture obligatoire dans l’année. Plus on a mis en place un bonus pour mettre un incentive pour que les gens prennent des vacances. Donc si vous prenez trois semaines d’affilée à un moment dans l’année, quel que soit le moment, vous recevez un bonus de 1000 euros.

Laura : Trop bien recevoir de l’argent pour partir en vacances. Ce que j’avais vu c’est que les entreprises rendaient obligatoire de prendre au moins les 25 jours dans l’année,

Audrey : Ça, c’est normal.

Laura : De le rendre obligatoire parce qu’à la base, comme il y avait ce basculement en politique de congé illimité, il n’y avait pas eu l’idée de : il faut poser un minimum. Pour contrebalancer, il y a eu cette idée de poser a minima 25 jours. Mais j’aime beaucoup l’idée de : on encourage les gens à prendre soin de leur santé mentale avec un bonus financier, notamment parce qu’on sait que c’est qu’à partir de 10-15 jours qu’on commence vraiment à se reposer, à récupérer parce que les 10-15 premiers jours, c’est vraiment pour vider le gros de la fatigue. On revient à zéro sur la fatigue mais après, pour vraiment se ressourcer, c’est à partir de 10-15 jours. Donc cette autre partie des trois semaines, la semaine supplémentaire fait une très grande différence. Je trouve l’initiative super intéressante et louable puisque ce n’est pas tous les jours qu’on entend des entreprises dire on paye nos salarié’es pour partir en vacances.

Audrey : On en revient au sujet de tout à l’heure qui est de dire tu peux avoir des politiques mises en place comme les congés illimités mais si derrière tu ne t’assures pas de la mise en œuvre, tu ne crées pas la culture que tu veux créer.

Laura : Totalement ça. C’est super intéressant de voir quelles ont été vos réflexions là-dessus. Parce que vous avez déjà coché pas mal de cases en termes d’avancées sur ces sujets. Ça rentre dans votre démarche de montrer l’exemple dans la tech et je pense que les gens qui vont écouter, vont être inspirés pour faire plein de choses. En tout cas, moi je sais que j’ai déjà plein d’idées, je bouillonne donc je suis trop contente. Dans le sens contraire, quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir davantage ?

Audrey : J’aimerais voir davantage de feedbacks constructifs. On en parlait tout à l’heure, ce n’est pas évident. Je pense qu’on a du mal dans la culture française à faire ce type de démarche. Il faut que ça soit top-down, mais aussi bottom-up, c’est-à-dire il faut que les manageurs le fassent à leurs employés, mais que les employés se sentent aussi en capacité de le faire. Je pense que créer cette culture de feedback constructif est un peu dans l’instant. Il ne faut pas attendre trois mois après pour dire quand tu as fait ça, ce n’était pas bien et proposer des solutions, ça serait vraiment un changement dans la culture française que je trouverais positif.

Laura : Je suis entièrement d’accord avec toi et dans les deux sens, parce que c’est vrai qu’on a les entretiens annuels. Mais ça va souvent que dans un sens, c’est très descendant. Alors qu’en vrai manager, c’est un métier, ça s’apprend aussi. On peut aussi s’améliorer et les personnes qui savent comment les manageur’ses peuvent s’améliorer ce sont les équipes qui bossent sous la responsabilité de ses manageur’ses. Vous, comment vous avez mis ça en place justement ?

Audrey : On a une culture du feedback assez poussée. En revanche, je ne sais pas si on est encore très pro sur cette histoire d’aller dans les deux sens. Mais on a des systèmes de feedbacks qu’on peut rendre public ou pas public. On peut dire par exemple sur la plateforme de feedback : « un tel m’a super aidé sur ce projet, elle est géniale. ». Ça peut être vu publiquement par le manageur de la personne, par tout le monde ou ça peut être en privé, on peut faire les deux. D’ailleurs, on peut dire publiquement : « cette personne m’a aidé, merci à elle. ». Et puis, en privé, dire : « j’ai trouvé que quand on était trop serré sur cette deadline j’aurais préféré que tu me dises plus tôt qu’on n’allait pas y arriver et qu’on soit plus transparent sur le fait que la deadline était trop serrée. Est-ce que ça te va si la prochaine fois on se dit qu’on fait un récap’ à la moitié du projet et on décide qu’il faut qu’on décale le planning ? ». Des choses comme ça. On a vraiment un outil qui promeut ce feedback régulier et sur des petites choses, c’est mieux de faire du feedback sur des petites choses concrètes plutôt que des gros points comme l’entretien annuel. C’est utile, mais là ça peut avoir une espèce de gravité alors que si on parle d’un sujet et d’un projet en se disant on n’a pas été incroyable sur ce projet-là, comment est-ce qu’on s’améliore la prochaine fois. Et cette amélioration, c’est quelque chose de collectif. Je pense que ça fait plus progresser.

Laura : C’est vrai que l’entretien annuel a ce côté un peu grave. Comme tu le disais, si on fait des points réguliers on l’aborde avec plus de sérénité. Je sais que moi, mes points de stages, c’était toujours quelque chose qui me causait pas mal d’anxiété. Ayant en plus des problèmes d’anxiété de base, c’était toujours un peu stressant. Sauf les cas où je me sentais très bien dans une structure, je me disais : « je sais que ça va toujours être très bienveillant et que ça va me permettre de progresser s’il y a des choses à dire. ». Les fois où je ne me sentais pas super à l’aise et mine de rien j’ai travaillé dans des environnements qui étaient très conservateurs parce qu’avant j’étais avocate fiscaliste. Et quand on est une femme ou une personne minorisée, c’est encore plus compliqué. Ça peut être un peu stressant alors que si on fait des feedbacks réguliers, on sait ce que la personne va nous dire et pour réfléchir, pour se projeter sur l’année à venir, sur les objectifs qu’on veut mettre en place, sur les choses qu’on veut réaliser. De se projeter vers le futur. Ce n’est pas trop regarder en arrière mais plus en mode bilan. On sait ce qui va être à améliorer déjà un peu en amont et c’est plus relaxant comme moment, plus optimiste et positif. Pour toi quel serait un bon système pour faire les feedbacks vers les managers ?

Audrey : Je n’ai pas été dans une organisation qui pratique ça mais ce dont j’ai entendu parler et que j’aurais envie de tester, c’est le système feedback à 360 degrés, c’est-à-dire qu’il y a un système automatique qui demande du feedback sur à la fois les personnes manageuses et les personnes qui sont managées par l’individu en question, et ça de manière anonymisée quand c’est possible. Si c’est des équipes qui sont suffisamment grandes, je pense que c’est l’occasion d’avoir justement un 360 sur cette personne et de voir si les pratiques managériales sont les mêmes et sont cohérentes avec la valeur de l’entreprise. Je dis ça, c’est quelque chose qui m’attire. J’aurais envie d’essayer, mais je n’ai pas pratiqué moi-même.

Laura : Je suppose que c’est un peu dans les objectifs de feuille de route prochaine pour Open Classrooms aussi puisque tu donnes pas mal d’impulsion sur tous ces sujets. Je suppose que tu as pas mal ton mot à dire là-dessus. Tu vas travailler avec le département RH pour mettre ce genre de choses en place ?

Audrey : Oui, avec le département RH, on travaille beaucoup ensemble. On n’a pas, pour l’instant, travaillé sur ce type de sujet, mais par exemple dans la formation des manageurs. Moi je vais m’assurer que dans le plan de formation, on inclut bien tous les sujets qui concernent l’impact, notamment les sujets qui ont pu remonter de notre enquête sur la diversité et l’inclusion.

Conclusion de l’épisode

L’une des choses les plus difficiles dans la diversité et l’inclusion, c’est le fait qu’on va forcément faire des erreurs. Pour pouvoir avancer sereinement, c’est essentiel de l’accepter et d’accepter que notre regard évolue nécessairement.

Toutefois, ça reste parfois bloquant pour beaucoup de personnes et donc d’entreprises. C’était donc intéressant d’échanger avec Audrey et de savoir que ce sentiment “gênant” qu’on peut avoir en relisant nos anciens écrits est très commun.

Personnellement, j’ai décidé de me réjouir du chemin parcouru et de savoir que j’apprendrai toute ma vie sur ces thématiques.

La semaine prochaine, dans la troisième et dernière partie de notre échange, Audrey nous explique comment OpenClassrooms a mis l’accent sur la santé mentale et physique des équipes.

Outro

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez nous retrouver sur toutes les plateformes d’écoute mais aussi sur le site, ainsi que sur la page LinkedIn et Instagram de Projet Adelphité ! Tous vos likes, partages, commentaires sur toutes les plateformes d’écoute ainsi que vos 5 étoiles sur Apple Podcast soutiennent notre travail !

A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !