Inclusivement Vôtre #15 – Reconnaitre les problèmes du manque de diversité pour avancer

#15 Reconnaitre les problèmes du manque de diversité pour avancer

Inclusivement Vôtre – Côté fondateurices – Adélaïde Bouget

Pour écouter l’épisode 15

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #15

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Les deux premières parties de notre échange avec Adélaïde Bouget, co-fondatrice de Koji, ont porté sur la culture d’entreprise et les bonnes pratiques au sein de Koji.

Cette troisième partie de notre échange ouvre la conversation sur le manque de femmes dans la tech et plus largement le manque de diversité dans les entreprises.

Contenu de l’épisode

Les types d’entretiens individuels

Laura : Dans le sens contraire, les pratiques managériales que tu aimerais voir davantage

Adélaïde : Ça va être un peu la continuité du one to one mais c’est sanctuariser des moments de discussion pour chaque typologie de discussion. Le one to one c’est pour les choses opérationnelles, c’est pour la to-do list, tu peux demander des congés. Comme ça, t’as pas le stress d’envoyer un mail, c’est horrible. Non, tu le demandes en one to one : « Voilà, j’ai besoin de prendre mes deux semaines de vacances. J’aimerais prendre là » et tu fais ta demande au SI RH, c’est pas stressant, c’est cool, c’est zen, c’est chill. Ensuite, sur les sujets moyen terme, ça va être des sessions feedback régulières, ça va être de l’accompagnement, du coaching, des axes de d’amélioration et c’est ce que j’appelle plutôt à moyen terme.

Après, tu vas voir les choses plus long terme. Là, ça va dépendre beaucoup du niveau de séniorité des gens. Donc, c’est difficile d’y apposer un format spécifique. Avec tes personnes plus senior, ça peut être une retraite d’un jour pour parler de la strat’. Comment les profils seniors vont trouver leur place dans la strat’ mouvante. Des profils plus juniors, ça peut être un déjeuner parce que t’as pas forcément autant de choses à dire et parce qu’ils n’ont pas forcément autant de recul non plus sur leur propre situation et c’est normal, il n’y a pas de souci. Mais avoir ces temps plus informels pour parler du plus long terme et que soit fixé à l’avance parce que ce qui génère du stress et de l’angoisse chez les gens, c’est qu’ils ne savent pas comment ils peuvent parler de quoi. Ça, c’est une source majeure d’angoisse pour les équipes. Du coup, si tu prévois les entretiens semestriels pour les feedbacks d’une fois sur l’autre, la personne sait c’est quand la prochaine fois. Tes one to one ils sont dans l’agenda, c’est fixé. En entretien semestriel, tu décides une fois par an d’aller dej’ ou de faire un truc. Comme ça, c’est clair, c’est transparent.

Les gens savent quand ils peuvent parler. À l’inverse, ils ont besoin qu’un de ces points soit avancé, genre les feedbacks parce qu’il y a un problème, l’entretien à plus long terme. Parce qu’en fait, ils sont chassés pour un job, ils sont en capacité de reach out et de dire : « on devait se parler dans deux mois, mais là, j’ai une proposition de taff. En fait, j’aimerais bien rester. Ça dépend ce que tu vas me dire. Est-ce qu’on anticiper notre déjeuner ? » Simple, efficace, transparent. Pas de problème. Avoir ces trois niveaux de discussion, ça ne devrait jamais être au même moment. Parce que managérialement, c’est délétère, tu fais tout un peu mal. Surtout, ça permet aux équipes d’être 100% à l’aise parce que quand elles vont à ce déjeuner, elles savent qu’elles vont parler de leur carrière. Elles savent qu’elles sont sur le coup d’après, elles ne sont pas là pour demander de petites augment’. Ça permet vraiment de classifier les informations qui sont passées et de pouvoir les faire passer de façon claire et qualitative.

L’importance d’expliciter les informations

Laura : Super clair, super intéressant. L’importance d’expliciter comment les choses se passent. Je dis souvent que je suis très partisane de l’enfonçage de portes ouvertes, parce que j’explicite tout. J’essaie du moins de tout expliciter. Alors, ça peut donner des situations un peu un peu maladroites, un peu cocasses, notamment les premières fois, Mais au moins c’est dit, c’est explicité. Les gens se sentent beaucoup mieux, beaucoup plus à l’aise en fait, tout simplement aussi pour demander des choses comme tu dis. Quand on sait à quel moment ça vient, on est quand même beaucoup plus serein ou sereine.

Adélaïde : Surtout, c’est tellement facile de le mettre dans un livret d’accueil parce que ça, c’est les informations, on te les donne ton premier jour, tu les oublies. C’est normal, tu as trop de trucs qui arrivent, mais en fait ton livret d’accueil, ce doit être un livre sacré. Tu dois avoir toutes ces informations absolument vitales dedans. Notre livret d’accueil chez Koji, il doit faire une quarantaine de slide, mais t’as tout : il décrypte à quoi sert chaque réunion, comment je dois lire ma fiche de paye, quand est ce que je vais recevoir mon salaire, quel est le modus operandi si j’ai un arrêt de travail. Tous ces trucs franchement, on gagne tous à les noter. Comme ça, même si quelqu’un oublie que c’est dans le livret d’accueil, si on vient de poser la question, je dis : « va voir le livret d’accueil ». J’aurais préféré que la personne se rappelle. Mais, c’est la vie. Elle se rappelle pas et je n’ai pas besoin de me retaper, lui expliquer alors : « oui, il faut que tu ailles chez le médecin, Il faut que tu envoies ton truc à la sécu, Il faut que tu nous envoies, ça doit être sous 48 heures, t’es dans ta première année donc t’as une carence ». Tu as un livret d’accueil et tu next après, ça pourrait quasiment être un chat-bot à ce niveau-là. En vrai ce serait rigolo de le faire sous forme de chat-bot.

Laura : C’est vrai que ça pourrait être assez drôle.

Adélaïde : En vrai, ce serait très efficace.

Laura : Oui, tu poses ta question et directement l’information.

Adélaïde : Si tu veux en savoir plus, tu cliques sur « en savoir plus ». Le truc, il est passé à ton manager dans un mail. Tu pourrais vraiment imaginer un guichet automatisé sur toutes ces questions administratives, managériales de base.

Laura : Complètement. Il y a clairement une idée de start-up peut-être derrière, une nouvelle. J’ai envie qu’on parle un peu de de toi, de ton approche entrepreneuriale. Typiquement cette grande question qui est : si tu devais recommencer à zéro, qu’est-ce que tu ferais différemment ?

Les difficultés liées au recrutement

Adélaïde : Koji, c’est un peu ma troisième aventure entrepreneuriale. J’ai une première aventure un peu de loin parce que j’étais en poste. J’ai aidé un de mes associés actuel, qui est aussi mon mari, à vendre sa première boîte. Ça a pris deux ans. C’est une aventure de plus loin. Mais on était un peu bébé, on était très jeunes, on avait 21 ans. C’était une aventure entrepreneuriale un peu bordélique honnêtement. J’en ai tiré des choses. Après, il y a une aventure de startups, de levée de fonds, etc., avec un désaccord avec le fondateur sur les valeurs, la strat’. Donc on est partis. Et il y a eu Koji. Koji, c’était un peu le projet de la trentaine. On a lancé Koji juste avant la trentaine, 28 ans.

Ça faisait sept ans que je bossais en grand groupe. J’avais beaucoup de choses à redonner et c’était un moment aussi d’ancrer ce que je sais faire vraiment. Du coup, je ne suis pas hyper à l’aise avec cette question. Cette question est d’autant plus pertinente parce qu’on n’en a pas parlé mais Koji est terminé et on a décidé de déposer le bilan. Mais je pense qu’il y a un truc vraiment sur lequel on n’a pas été assez fort. C’est sur les recrutements. Je pense qu’en fait, trois ans après, le truc vraiment que j’en ressors, c’est que il faut être très dur sur les recrutements et on était déjà dur. Il y a une statistique faussement un peu connue qui circule sur nous. C’est qu’on avait un taux de rupture de période d’essai de entre 30 et 40%, ce qui est évidemment énorme comparé à la place où ça doit être bien en dessous de 5%. Mais en fait, je pense que on a laissé passer trop de choses, surtout quand il y avait de très bonnes adéquations soft skills, même si les hard skills étaient moyens. En fait, on laissait passer les hard skills OK alors que on aurait dû avoir le même niveau, peut-être pas le même niveau d’exigence, mais une exigence en tout cas supérieure sur les hard skills. En tout cas, pas les vases communicants, c’est à dire que c’est pas parce que tu avais de très bons soft skills que tu peux avoir des hard skills un peu moins bons. Il aurait fallu qu’on soit plus fermes sur le niveau de hard skills minimum. Être plus dur sur le recrutement. Je pense que c’est probablement le grand learning des trois dernières années.

Laura : Du coup, plus exigeant directement au niveau des recrutements et pour éviter un taux aussi élevé.

Adélaïde : Ça typiquement, c’est la conclusion que je ne veux pas avoir. Parce que si tu fais ça, tu t’arrêtes la diversité. Parce que la réalité, c’est que tu ne peux pas recruter des profils issus de la diversité, à avoir le même niveau d’exigence en termes de hard skills, tu fermes en fait la porte à beaucoup de gens. Par contre, c’est beaucoup plus exigeant en période d’essai, encore plus que ce qu’on a pu l’être, alors qu’on avait déjà tout un système, on toppait des axes d’amélioration en milieu de période d’essai, qui étaient en fait au moment du renouvellement de la période d’essai, c’est déjà assez stressant, exigeant pour les équipes honnêtement. Mais, je crois qu’on aurait dû encore plus l’assumer, le faire de façon encore plus forte, marquée.

Laura : Ça se traduisait comment cette exigence pendant la période d’essai sur les hard skills en termes de formation justement pour que le niveau à terme soit celui que vous cherchiez ?

Adélaïde : Il faut que tu progresses sur ce point, voici les ressources. T’avais un temps de formation inclus sur ta semaine de trois heures et après la réalité c’est que si tu veux te former sur ton perso, tu te formais sur ton perso. Nous, on fournissait une espèce de minimum syndical de formation hebdo mais il y a des gens qui n’ont pas fait le truc de se former sur leur temps. Ce que je comprends, mais du coup ils ont pas passé le cut. La marche était trop grande mais à côté de ça, on a pu avoir des sucess stories de diversité de dingue parce qu’on n’a pas fermé la porte.

Laura : Donc laisser la porte ouverte mais avoir quand même le niveau d’exigence sur la période d’essai qui permet de rééquilibrer le niveau.

Adélaïde : Exactement.

Laura : Ok, super.

Adélaïde : Vraiment, la conclusion qu’il ne faut pas avoir, c’est qu’il faut fermer la porte, ça pour moi c’est la pire conclusion.

Laura : Ça a parfaitement du sens et ça ouvre la question suivante que j’ai. Si vous n’aviez pas décidé de de fermer Koji, quels auraient été vos prochains objectifs en termes de diversité et d’inclusion pour Koji ?

Adélaïde : On avait un sujet à craquer qui était le sujet des managers aux quatre cinquièmes. Ça c’était un sujet, on venait de recruter un manager aux quatre cinquièmes, donc je savais que ça allait être un truc est-ce que un manager peut être aux quatre cinquièmes ou pas. Il était temps de décider. On allait faire le test de façon empirique.

Je pense que oui, sinon je n’aurais pas pris le risque. Sur le sujet de la diversité, je pense que on était arrivé à un moment, on avait un niveau de parité plutôt pas mal sur l’équipe tech, je n’ai plus le chiffre en tête, mais on devait être à 40/60. Donc plutôt pas mal pour le marché de la tech. Par contre, on est en train de se rendre compte que pour les dev’ seniors, c’était vraiment très dur de recruter des femmes. Du coup, il fallait qu’on fasse la paix une bonne fois pour toute sur le fait que les profils juniors serait exclusivement féminin et pour compenser la seniorité qui était portée principalement par des profils masculins. Il aurait fallu faire la paix entre guillemets, en tout cas l’entériner une bonne fois pour toutes. Ça tire un truc plus générique qui est : tu peux avoir une politique extrêmement ambitieuse d’un point de vue de la diversité, tu peux pas être plus fort que le marché. Du coup, il faut que tu restes souple et que tu sois capable d’adapter ta politique à la réalité du marché. Je pense que c’est les deux gros sujets chauds.

Le manque de diversité dans la tech

Laura : L’idée de dire en junior, on recrute que des femmes pour les faire monter en seniorité et à moyen terme de rééquilibrer justement la parité dans au niveau dans les postes plus seniors…

Adélaïde : Ça statistiquement, ça ne marche pas. J’aimerais beaucoup. Je suis sûre qu’il y a des études quanti qui ont été faites mais si tu regardes la séniorité des dev à l’échelle du marché, comme les femmes se sont mises au dev’ plus tard que les hommes, on a vraiment un coussin de niveau de séniorité qui se décale en permanence. Je pense que faut être à l’aise avec et dire que tu n’auras jamais autant de femmes dev seniors, tu n’auras jamais la parité sur ces niveaux de séniorité là dans la boîte. C’est juste pas possible.

Laura : Sauf dans plusieurs décennies.

Adélaïde : Oui

Laura : Avec un peu de chance.

Adélaïde : Parce qu’aujourd’hui tu as 42, c’est pas paritaire. Par contre, tu dois te mettre des objectifs plus ambitieux que le marché. L’important, c’est le référentiel dans lequel tu places.

Laura : Super clair. Vu qu’on parle de l’état du marché et un peu des challenges qu’on peut se poser, pour toi quels sont les plus gros challenges qui attendent les entreprises quand il s’agit de diversité et d’inclusion ?

Adélaïde : Je pourrais formuler plusieurs réponses à cette question, des réponses plus ou moins positives. Je pense que la plupart des entreprises ne font pas le travail, donc l’avantage c’est qu’elles ne peuvent que progresser. J’ai envie de le présenter comme ça. Je pense que la plupart des entreprises n’ont juste aucune conscience de ce qu’il faut faire pour avoir une culture d’entreprise qui soit représentative de la population française. Je parle même pas de la population mondiale si t’es un groupe international. Je pense que le plus gros challenge c’est de s’en rendre compte. Les grands groupes du CAC aujourd’hui ne font pas le travail. Tu regardes à tous les étages de séniorité et de responsabilité, le travail n’est pas fait. Donc le gros challenge c’est peut-être de se l’avouer.

Laura : Pour pouvoir ensuite progresser.

Adélaïde : Ouais.

Laura : Première étape d’un problème, c’est reconnaître qu’il y a un problème.

Adélaïde : Après le corollaire de ça, c’est le rôle du législateur. Est-ce qu’on pense que les entreprises vont faire le travail ? Ou est-ce qu’on ne pense pas ? Est-ce que la charte de la diversité, tous ces trucs-là c’est super, c’est très bien j’aime bien. Mais pas de passion sur la soft law sur des problématiques comme ça, ça marche pas. Tant que tu as des entreprises qui peuvent mettre dans leurs annonces de recrutement que c’est top cinq only d’école de commerce, le problème ne bougera pas puisque la population dans le top cinq, c’est de la reproduction sociale exclusivement. Ces écoles-là, c’est des endroits où la reproduction sociale est la plus importante en France. C’est un petit peu moins pire qu’il y a dix ans mais franchement quand tu lis le rapport qui est paru en 2021, honnêtement il ne s’est pas passé grand-chose. Soit on se dit que les entreprises vont déconstruire ça et arrêter de discriminer sur les écoles qui sont en fait des endroits où la discrimination sur l’origine sociale, le genre et l’ethnie est ultra forte soit on se dit que c’est le législateur qui va faire le travail, à un moment où on a mis les quotas dans les instances gouvernantes. Pourquoi on ne pousse pas le truc encore plus fort ? Je ne dis pas qu’il faut imposer la parité partout, c’est pas ça le sujet mais en tout cas peut-être arrêter de tolérer le fait que certains postes doivent être occupés par des gens qui ont fait une des trois parisiennes.

Laura : Ce serait déjà pas mal comme première étape. On va rappeler au passage que la discrimination sur les études est interdite normalement, qu’on n’est pas qu’on n’a pas le droit de dire : « On veut un ou une candidate de telle école », mais ils by-pass un peu en faisant un tel groupement d’écoles. Mais ça reste pas ok, surtout quand on arrive à ce niveau de poste. Au final, quand on est à de tels niveaux de poste, est-ce que vraiment la carrière qu’on a eu en amont, ça ne suffit pas à prouver son expérience et ses compétences sur les profils plus seniors, sur les profils juniors. En fait, ça doit sauter. Ce qui compte, ce sont les compétences et la capacité à faire le travail.

Adélaïde : Pour moi le truc le plus dur, ça va être le jour où il y aura la prise de conscience ou alors que le législateur endosse son rôle républicain, entre guillemets et force ces entreprises. Mais il y aura pas d’entre deux.

Laura : Hélas oui peut-être, mais ça serait bien que les entreprises en prennent conscience avant que le législateur ait à intervenir. Parce que parfois, il met un peu de temps et est-ce qu’on a vraiment encore envie d’attendre ? Je ne crois pas.

Adélaïde : Ça fait longtemps qu’on attend.

Le lien entre la culture d’entreprise et l’état d’esprit de l’équipe fondatrice

Laura : À ton sens, toujours dans cette continuité de challenges, quel est le plus gros challenge quand une entreprise veut développer une culture qui soit saine et inclusive ?

Adélaïde : Il n’y a pas de culture d’entreprise saine s’il n’y a pas de dirigeants sains voilà, on va mettre les pieds dans le plat. Si le dirigeant ou la dirigeante ne porte pas le sujet de la sainité et de l’inclusion et de tous les sujets afférents comme une valeur cardinale personnelle, il ne se passera rien. Le plus gros challenge, c’est de se dire soit on va avoir une bipolarité extrême des dirigeants et des dirigeantes sur le sujet avec des stratégies de boîtes radicalement différentes pour ne pas citer Faber de Danone, démis de ses fonctions. Merci pour ce mandat, c’est fini, soit on va avoir des dirigeants en fait pour qui ce n’est pas un sujet, il y en a plein, on ne citera pas de noms.

Laura : Ça serait trop long de toute façon.

Adélaïde : Il y en a des très iconiques. Tout ça pour dire qu’en fait le changement, il vient des dirigeants en entreprise. Je vais nuancer ce propos quand même. Le changement vient aussi la structure actionnariale, demain les entreprises qui ont des capitaux ouverts au public : des sociétés cotées ou avec de très gros fonds d’investissement. Elles ne peuvent pas vraiment mettre en place ce genre de politiques qui ont des impacts économiques à court terme librement. Je pense que c’est pas possible. J’ai bien envie de dire c’est un tableau à double entrée en tête de ligne, tu auras la structure actionnariale en tête de colonne, les valeurs du dirigeant de la dirigeante. En fonction de la case dans laquelle tu tombes, ça va plus ou moins bien se passer.

Laura : Oui, je suis assez d’accord avec cette analyse. Nous, c’est ce qu’on on voit beaucoup. Il faut que l’équipe fondatrice ait à cœur de faire bouger les choses. Parce que s’ils et elles gardent leurs mauvaises habitudes, on va appeler ça comme ça de manière gentille, gardent leurs mauvaises habitudes, pourquoi le reste des équipes ferait des efforts pour évoluer ?

Adélaïde : Et là on boucle exemplarité, engagement personnel, tous les trucs qu’on connaît parfaitement de toute façon.

Laura : C’est bien on boucle et on arrive sur la conclusion. On va parler idées reçues. Est-ce que tu pourrais nous citer une idée reçue sur la culture d’entreprise et son lien avec la stratégie ?

Adélaïde : La culture d’entreprise c’est les DRH qui peuvent gérer. Non, pas du tout. Ok le volet people il est hyper important évidemment, mais la culture de la boîte ça doit c’est partout.

Laura : Et dans la continuité des idées reçues, est-ce que tu peux nous citer une idée reçue sur la diversité et l’inclusion?

Adélaïde : Je pense que la plus grosse idée reçue c’est de dire que c’est délétère pour la performance financière.

Laura : Oui.

Adélaïde : On n’est pas encore assez armés pour répondre à cette question de façon quantitative, bien documenté. Mais on commence quand même à avoir des éléments. Oui à court terme c’est un surcoût, mais à moyen terme et à long terme, c’est un vecteur de pérennité financière pour les entreprises. Je pense que l’idée reçue numéro, elle est vraiment le côté économique sur ce sujet.

Laura : Et ça se ressent d’autant plus que c’est vrai qu’il y a encore beaucoup d’entreprises qui fonctionnent sur le court terme.

Adélaïde : Après, quand tu fais du reporting trimestriel à tes actionnaires, t’as pas le choix non plus.

Laura : C’est l’équilibre à trouver, ce n’est pas nécessairement évident. Mais c’est vrai que si on arrivait à se projeter davantage sur le long terme, on sortirait davantage sont de cette idée reçue.

Adélaïde : Je pense que les entreprises à mission, c’est typiquement un vrai contre-pouvoir vis-à-vis de ses actionnaires de se dire que « je suis une entreprise mais mes objectifs ne sont pas uniquement financiers, j’ai des objectifs extra-financiers qui vont au-delà de la responsabilité écologique parce que l’entreprise à mission s’appelle des obligations sociales ou sociétales ». Je pense que ce truc-là, ça frémit, c’est-à-dire qu’on voit Pascal Demurger (NDLR : Directeur général de la MAIF), il milite beaucoup pour que le législateur s’empare de ce sujet et rendre les obligations extra-financières pour les replacer au cœur des entreprises. On sent qu’il se passe quelque chose sur ce sujet, mais la structure actionnariale, la gestion des actionnaires et des dividendes et des valorisations restent un frein majeur pour entamer ce genre de politiques qui sont du cash burn à court terme.

Laura : Tant mieux que ça frémisse et on espère que ça va finir par bouillir et nous nous donner une bonne cuisson à la fin si je peux continuer l’analogie, la métaphore filée sur la cuisine Dernière question : quelle phrase ou expression tu ne veux plus entendre ?

Adélaïde : Y’en a deux. « Je n’arrive pas à recruter des femmes ». Non, c’est juste que tu n’essaies pas, ça n’a rien à voir. C’est deux choses différentes, juste t’as pas compris le problème. « Mais elles candidatent pas sur LinkedIn ». Ça c’est la phrase bonus. Bref, c’est la première phrase avec bonus. Et la deuxième phrase, c’est « vraiment les générations Y et Z, ils sont incompréhensibles et ingérables. »

Non, non, pas du tout. C’est juste qu’on n’a pas les mêmes objectifs dans la vie. On n’a pas la même culture parce qu’en fait on a vu nos parents se faire détruire par leur boulot etc. Forcément, on n’a pas la même la même vision du travail et relations au travail. C’est normal. Il n’y a pas besoin d’avoir fait d’avoir un doctorat en psychologie pour le comprendre. J’invite tout le monde à s’inscrire à la très bonne newsletter sur la jeune Z de McKinsey qui s’appelle quelque chose the gap, mind the gap.

Laura : Close the gap ?

Adélaïde : Close the gap probablement, qui est probablement la meilleure ressource sur le monde professionnel et la génération Z que j’ai lue. Très inspirant. Les contenus sont très qualitatifs. C’est écrit à la première personne, donc je pense que ce sont des gens de la gent Z qui écrivent. C’est très quali, c’est très pédagogique. C’est très vrai, c’est très intéressant.

Laura : Une ressource à aller lire. L’avantage, c’est que c’est une ressource également gratuite et que vous recevez dans votre boîte mail, donc c’est l’occasion de la lire. C’est une fois par semaine, je crois cette édition.

Adélaïde : Je ne sais pas parce que je suis abonnée à toutes les newsletter de McKinsey donc j’en reçois tous les jours.

Laura : Moi aussi.

Adélaïde : Si vous vous abonnez aux newsletters McKinsey, il y a celle-ci dedans. Elle est extrêmement qualitative donc pour ceux qui ont du mal à comprendre ces problématiques générationnelles et je peux le comprendre parce que si tu as plus de 40/45 ans, je peux comprendre que tu as du mal à comprendre pourquoi des jeunes de 20 à 30 ans sont moins engagés au travail que toi. Je comprends qu’il y ait des incompréhensions, mais par contre ton job c’est d’essayer de comprendre parce que c’est toi qui les manages donc c’est littéralement ton travail.

Laura : Super, je pense que c’est une très bonne conclusion. Je vais te poser une dernière question que je pose à tout le monde : comment tu te sens à la fin de cet enregistrement ?

Adélaïde : Je trouve qu’on a discuté de plein de trucs. Il y a plein de choses qui sont venues, on n’a pas trop digressé ça va. C’est toujours un peu le risque quand on part sur ce genre de sujet. Je pense qu’il y a beaucoup de contenu très, très, très différent. On a parlé de problématiques larges et générales, donc c’est toujours satisfaisant parce que parfois, on a tendance à prendre les problématiques notamment de diversité sous une petite lorgnette. Le genre, l’origine sociale, etc. Je pense qu’on a essayé de dire des choses un peu généralistes. En ce sens, je pense que c’est plutôt satisfaisant et réussi.

Laura : Donc contente ?

Adélaïde : Yes je suis contente. On a eu une bonne conversation. J’espère que tu es contente aussi.

Laura : Je suis également très contente mais je n’avais aucun doute sur le fait que ce serait une conversation très enrichissante. J’ai appris énormément et j’ai hâte de d’y réfléchir, de le mettre en application, que ce soit dans notre structure ou pour nos clients. Donc merci. Merci beaucoup. Merci pour ce moment comme on dit.

J’espère que ça vous a également plu les personnes qui ont écouté cet épisode. N’hésitez pas à faire des commentaires en indiquant ce que vous avez pu apprendre et merci Adélaïde pour son temps et on se retrouve très vite pour un prochain épisode. Au revoir.

Adélaïde : Merci Laura et merci à tous.

Conclusion de l’épisode

Dans l’introduction de la première partie de notre échange avec Adélaïde, je vous disais que cet échange m’avait énormément appris et fait réfléchir. J’espère que ces trois épisodes vous ont autant apporté qu’à moi.

Dites-nous ce que vous en avez pensé en commentaire ou par mail à contact@projet-adelphite.com ! On se retrouve la semaine prochaine pour notre prochain invité qui est responsable RSE.

Outro

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez nous retrouver sur toutes les plateformes d’écoute mais aussi sur le site, ainsi que sur la page LinkedIn et Instagram de Projet Adelphité ! Tous vos likes, partages, commentaires sur toutes les plateformes d’écoute ainsi que vos 5 étoiles sur Apple Podcast soutiennent notre travail !

A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !