Inclusivement Vôtre #25 – La culture d’entreprise comme pilier stratégique

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #25

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Pour les trois prochains épisodes, nous échangeons avec Maxime Viry, co-fondateur de la société Be Player One. Be Player One a construit plusieurs marques qui sont toutes connectées à l’accessibilité numérique pour les personnes handicapées. Maxime a développé la stratégie de son entreprise en utilisant les valeurs et la culture comme point cardinal. Fort de ses expériences passées en tant qu’entrepreneur, il en a tiré des leçons qu’il nous partage au cours de notre échange.

Dans cette première partie, nous parlons de la culture d’entreprise comme pilier stratégique, et vous savez comme chez Projet Adelphité, on adore cet angle. Nous abordons aussi la différence entre groupes et communautés, les problèmes derrière la culture du crunch, les liens entre conflit et communication et l’importance de définir les valeurs pour se sentir bien au travail.

Contenu de l’épisode

Groupe et communauté

Laura : Bonjour Maxime, je suis ravie d’enregistrer cet épisode d’Inclusivement Vôtre avec toi. Comment tu vas ?

Maxime : Salut Laura, bonjour à tous, ça va super bien. Je suis ravi aussi d’être là et j’ai hâte de discuter avec toi.

Laura : Pour commencer, je te propose de te présenter ainsi que ton entreprise.

Maxime : Je suis Maxime Viry, président cofondateur de la start-up Be Player One. Historiquement, j’ai plutôt un bagage de chef de projet IT depuis une vingtaine d’années. J’ai travaillé beaucoup dans l’IT, j’ai travaillé dans le cloud aussi, j’ai travaillé avec plusieurs entreprises. J’ai eu l’occasion d’œuvrer pour tous types de structures, des administrations, des PME jusqu’aux grands groupes. Ce qui m’anime au quotidien, c’est avant tout la création au sens large et notamment la création d’entreprise avec en ce moment, depuis deux ans et pour de nombreuses années Be Player One qui est une start-up spécialisée dans l’accès au numérique pour les personnes en situation de handicap.

Laura : On commence toujours les épisodes avec quelques questions de définition. Donc toi, en quelques mots, comment tu définirais la diversité et l’inclusion ?

Maxime : Je vais commencer par la diversité. La diversité, pour moi, c’est le fait de prendre en compte une représentation pleine et entière de la société. Concrètement considérer un groupe de personnes qui viennent de différents horizons ethniques, sociaux, à des différents niveaux d’éducation, peut-être différentes morphologies, différentes orientations religieuses, sexuelles, différentes couleurs de peau, différents points de vue également. C’est ça pour moi, la diversité. C’est la représentation de la population, différentes maîtrises du corps, différentes capacités physiologiques, cognitives également. Et l’inclusion dans tout ça, c’est cet effort et ces pratiques organisationnelles, surtout dans une société, en tout cas dans un groupe qui permettent que chaque individu justement issu de la diversité se sente culturellement, socialement accepté, respecté, peut-être valorisé. Je vois dans l’inclusion un sentiment d’appartenance au groupe. Je ne dis pas d’appartenance à une communauté mais d’appartenance au groupe, que ce soit une entreprise, une association, un groupe d’étudiants, peu importe, c’est ça l’inclusion, c’est le fait de se sentir à sa place dans un environnement ouvert et respectueux.

Laura : Quelle différence tu fais entre le groupe et la communauté ?

Maxime : J’ai l’approche, le prisme de ce que je connais et de ce qui me distingue peut-être en termes d’appartenance à une communauté, en l’occurrence mon handicap. Il existe, en tout cas pour les gens qui ont ma pathologie, une communauté de personnes qui ont cette même pathologie et qui vont discuter entre elles du quotidien, de différents sujets de la vie, liés ou pas à leur pathologie. Ça, pour moi, c’est la communauté. C’est un ensemble de personnes qui se rejoignent sur parfois des valeurs, parfois des conditions de vie qui les amènent à avoir envie de se retrouver. On peut ou pas souhaiter être dans une communauté. Le groupe, j’aurais tendance à le voir comme un rassemblement de personnes qui n’ont pas forcément d’appartenance à la même communauté qui n’ont pas peut-être les mêmes valeurs, les mêmes attributions, caractéristiques physiologiques, intellectuelles, psychologiques, la même perception. C’est un peu comme ça que j’aurais distingué les deux.

Laura : Donc une communauté est un groupe, mais un groupe n’est pas nécessairement une communauté ?

Maxime : C’est ça.

Laura : C’est intéressant qu’on parle de groupes et de communautés puisque la question suivante c’est en quelques mots, comment tu définirais la culture d’entreprise ? On peut parler de groupes et de communautés selon les entreprises et il y a une culture qui se crée.

Maxime : En tout cas à l’échelle de ma société, la culture d’entreprise, pour moi, pour nous, c’est l’ensemble des valeurs, le terme me semble important, de valeurs, d’attributs, de caractéristiques qui sont partagés par l’ensemble des membres de la société dans cet exemple et qui sont incarnés par l’organisation. C’est-à-dire que pour moi, la notion d’incarnation, elle est fondamentale. Il ne s’agit pas juste de déterminer des mots-clés qu’on va poser dans une charte quelque part. Il faut vraiment le vivre au quotidien. On est pleinement convaincu. Les imposer quand c’est nécessaire et puis agir, se comporter en rapport avec ces valeurs, avec ces caractéristiques, avec ces attributs qui font la culture de l’entreprise.

La place de la culture dans l’entreprise

Laura : Tu parles de les incarner ces valeurs. Au jour le jour mais aussi plus largement comment pour toi la culture d’entreprise ça va s’articuler avec la stratégie de l’entreprise ?

Maxime : Dans mes précédents postes, j’aurais dit que la culture a un impact sur la stratégie, c’est-à-dire que selon la façon dont on souhaite être perçu, dont on souhaite interagir dans la société, il faut mettre en place des actions, des leviers, un plan d’action très précis pour être en adéquation entre culture et stratégie. Actuellement, j’ai tendance à me dire que la culture d’entreprise, c’est la stratégie. Ça veut dire que pour nous on place seulement nos valeurs au centre de ce qu’on est, de ce qu’on fait, que ça a non seulement un impact sur la stratégie, mais ça la définit pleinement. En l’occurrence, agir pour et part, avec des personnes en situation de handicap et le faire dans le respect constant des êtres humains. Je pense qu’en réalité, la culture d’entreprise, c’est la stratégie. D’ailleurs, paradoxalement, j’ai l’impression que c’est un biais cognitif de ma part, mais j’ai l’impression qu’elle est rarement perçue comme un objet de performance par les managers et les dirigeants. Alors que pour moi, c’est évident qu’une culture bien managée va entraîner un très haut niveau d’engagement dans l’entreprise dans son plan individuel, même cognitif. À nouveau, c’est une perception de ma part qui est peut-être biaisée. J’ai l’impression que les entreprises qui connaissent les meilleures réussites actuellement sont celles qui ont une culture qui est à la fois forte, motivante pour les équipes mais qui contribue aussi à la réussite de la stratégie de l’entreprise. Et on peut prendre Google, Facebook. On pense ce qu’on veut de la culture de ces entreprises. Ça, c’est un autre sujet. Mais j’ai l’impression qu’elles ont réussi vraiment à aligner la stratégie avec la culture d’entreprise au bon moment.

Laura : On peut citer l’exemple d’Amazon aussi, qui est connu pour avoir une culture très forte en termes d’exigence par exemple. Et on pense ce qu’on veut d’Amazon évidemment. Je ne suis pas vraiment fan de cette entreprise. Mais effectivement on voit la culture, c’est aussi ce qui drive la stratégie quand on voit que Jeff Bezos dit qu’il prend des décisions avec 70% des informations, c’est aussi une forme de culture d’entreprise en disant : « si j’attends d’avoir les informations, je serais en retard sur le marché » et Amazon cherche toujours à être en avance. Donc on prend les décisions avec 70 % et on voit très vite si ça fonctionne, si ça ne fonctionne pas.

Maxime : Un exemple qui est assez marquant, c’est celui de Twitter. Où depuis le rachat de Twitter par Elon Musk, on a un changement radical de culture d’entreprise qui donne les difficultés qu’on connaît en ce moment parce qu’il n’y a plus d’alignement, j’ai l’impression entre la culture existante et la nouvelle culture imposée par la nouvelle direction et donc la stratégie qui va avec.

Laura : Forcément, puisqu’il demande aux gens de travailler beaucoup plus. Il y a un changement aussi de la façon de faire la modération et on voit que le pivot n’étant pas aligné avec les valeurs initiales de Twitter, les investisseur’ses s’en vont aussi puisque la seule justification de ce pivot sur tous les plans, c’est l’arrivée d’Elon Musk et ce n’est pas suffisant parce que ce n’était pas ce pourquoi les investisseur’ses et les publicitaires s’étaient engagé’es initialement.

Maxime : Sans parler de la stratégie opérationnelle, de la stratégie d’une entreprise. C’est sa vision. C’est donc indissociable totalement des valeurs et donc de la culture de l’entreprise, tout simplement.

Laura : Ce qu’on voit souvent, c’est qu’il y a des entreprises qui ne travaillent pas sur leur culture, qui la laisse se développer au fur et à mesure et sans vraiment réfléchir à quelles sont les valeurs et donc comment ça se traduit au jour le jour, quelle est la culture qu’on construit et donc on a des stratégies qui peuvent plus ou moins fonctionner. Les turn-overs sont plus élevés potentiellement. On ne sait pas nécessairement pourquoi les gens sont là.

Maxime : C’est difficile de travailler sur sa culture. En tout cas, moi, en tant que président, d’une start-up, les choses évoluent très vite au quotidien. On est dans une effervescence constante, extrême, très agréable mais intense. Et nécessairement, on a du mal, parfois à être partout. Et il est vrai la réflexion constante, en tout cas régulière à mener sur la culture, s’assurer que la culture est bien intégrée par tout le monde, ça fait partie du sujet, qu’on pourrait délaisser si on ne percevait pas l’impact. Moi je l’ai perçu rapidement en voyant mon staff se développer, en me rendant compte que la culture se transformait doucement en quelque chose qui est intéressant certes, mais qui n’était pas ce que nous avions en tête au départ. C’est à ce moment-là avec mes associés : « Attention, il faut impérativement travaillent sur notre culture et sur le fait de partager et de transmettre cette culture, la diffuser à l’ensemble des équipes qui est pourtant petite. On est 25 personnes. Mais passer de zéro à 25 en l’espace de deux ans, ça a des implications qui peuvent peut-être être proches de celles de grandes sociétés qui ont aussi sans doute des difficultés de diffusion de la culture en interne. »

Laura : Nous, ce qu’on recommande, ce qu’on essaie de faire en interne, c’est de travailler sur le temps long. De prendre le temps de faire les choses, de prendre le temps de faire des processus, parce qu’au début, ça prend du temps. Mais sur le long terme, ça simplifie profondément les choses, parce que ça permet de transmettre plus facilement, d’expliciter. Je pense que de base la plupart des humain’es ont besoin qu’on explicite les choses. Ça facilite la communication, mais aussi pour les personnes neuro-atypiques. C’est bien d’expliciter les choses parce que, par exemple, les personnes autistes ont plus de difficulté à reconnaître l’implicite dans les codes sociaux. Donc d’expliciter les choses, ça simplifie tout, notamment la communication et donc les relations humaines. Et une entreprise, ce sont des relations humaines derrière.

Maxime : Tu as raison. Tu parles de neuro-atypie, c’est vrai, c’est fondamental, d’autant plus que c’est invisible la plupart du temps. C’est d’autant plus important de s’y intéresser. Je crois même que ça facilite la communication. Ça peut même annuler la nécessité de communiquer sur certaines choses qui deviennent des évidences pour tout le monde. Tout le monde est au clair et on n’a plus de sujets. J’espère parfois limiter certaines tensions, notamment pour les personnes au sein d’une entreprise qui sont allergiques aux tensions et conflits. Personnellement, je n’aime pas les conflits et donc plus les choses sont claires et plus on s’épargne aussi ce type de difficultés éventuelles.

Laura : Je lisais le titre d’une information : le conflit n’est pas une mauvaise chose, puisque ça veut dire qu’on se dit les choses. On communique, mais il y a une manière de le faire. Les relations humaines impliquent nécessairement des frictions, parce qu’on n’a pas tous et toutes les mêmes besoins, les mêmes envies, les mêmes désirs, donc ça implique frictions. Par contre, si on communique ensemble, qu’il y a une friction qui apparaît, ça fluidifie les relations en général. Et en plus, on peut mieux comprendre l’autre. On peut trouver un terrain d’entente plus facilement. De voir quelles sont les adaptations qu’on peut faire, est-ce qu’elles sont acceptables pour nous, parce que parfois ce n’est pas acceptable pour nous ou ce n’est pas faisable. De travailler là-dessus. Plus on se dit les choses tôt et qu’on voit que ça se passe bien, plus ça va être facile de le faire ensuite.

Maxime : Intégrer justement dans notre culture cette volonté de donner la parole à tout un chacun, ça me semble pouvoir faire partie intégrante de la culture d’une entreprise de savoir qu’on a le droit et la possibilité de s’exprimer et de communiquer.

Laura : Totalement. Pour que ça se produise, à mon sens, il faut déjà expliciter, mais aussi qu’on offre le temps pour ne pas être en mode : « Non, mais on en parlera plus tard, je n’ai pas le temps. ». D’être dans une posture d’écoute active de la personne qui fait remonter. Ça implique nécessairement d’écouter, pour entendre et pas d’écouter pour répondre. Vraiment d’accueillir la parole de la personne. Parce que si on dit : « On est dans une démarche où tout le monde a une voix. », mais que dans les faits ça ne se traduit pas, au final, c’est juste un effet d’annonce.

Maxime : D’où la nécessité d’aligner culture et stratégie.

Les valeurs de Be Player One

Laura : Et on revient à ce qu’on disait, on a fait la boucle là-dessus. Tu as parlé plusieurs fois des valeurs de Be Player One mais sans les citer. Et donc j’aimerais bien que tu nous dises les mots-clés que tu utiliserais pour définir les valeurs de Be Player One.

Maxime : Il y en a assez peu au final, mais on les trouve structurantes et fondatrices. L’innovation, ça, c’est sans doute propre à toutes les start-up. On a cette volonté d’innover. Innover technologiquement, innover socialement aussi parce qu’on a une approche d’impact. On ne peut pas dire qu’on est encore une société à mission, j’espère que bientôt ce sera le cas. On a cette volonté forte. C’est même le cœur de notre raison d’être l’innovation sociale. Innovation, l’excellence. On en a besoin. On veut être excellent techniquement dans notre domaine. Excellence au sens positif du terme. On n’est pas dans une pression, on est dans une volonté d’agir, de bien faire, de bien travailler. Constamment de chercher le travail bien effectué. La réussite de nos projets. L’innovation, l’excellence, l’expertise, c’est un peu la même chose. Diversité. Je crois que j’aurais même pu le mettre en premier. C’est hyper important pour nous. Au regard du handicap bien sûr, je l’ai déjà dit, mais pas que. C’est juste normal, mais j’en suis heureux. Parce que ce n’est pas le cas partout. Que ma société tend à être le miroir de la société avec des personnes qui viennent de tous horizons, de différents niveaux d’étude, différentes cultures, différentes origines, différentes orientations, préférences. Ça me plaît énormément. Donc la diversité, l’innovation, expertise, bien-être aussi parce qu’on intervient dans deux thématiques sur lesquelles le bien-être est clairement au cœur des préoccupations. Le premier sujet, c’est le jeu vidéo. Je sais que dans l’industrie du jeu vidéo ça évolue doucement mais sûrement. On a beaucoup de sujets sur le crunch. Beaucoup de personnes qui sont dans une pression extrême à leur travail.

Laura : On va juste expliciter ce que c’est le crunch pour les personnes qui nous écoutent qui ne sont pas familières avec ce terme et le monde du jeu vidéo.

Maxime : Bien sûr, le crunch, c’est la notion d’imposer des deadlines extrêmement serrées aux collaborateurs pour produire très vite des livrables, en l’occurrence des jeux vidéo.

Laura : En bon français, on pourrait dire c’est faire charrette.

Maxime : Et donc ça, on le retrouve dans l’industrie du jeu vidéo. On retrouve dans l’IT aussi au sens large. On le voit, c’est très présent, ces mêmes prégnant dans les start-up. La start-up a, par définition, cette notion d’urgence extrême, parce qu’on sait qu’on a un projet. On sait qu’on a une vision et on a très peu de temps pour développer, accéder, atteindre nos objectifs avant que les fonds viennent à manquer. Si je caricature très largement, c’est un peu ça. Et donc on a cette course constante après le temps qui peut nous amener tout simplement à déraper dans le travail. Au-delà de ce qu’est le travail, c’est-à-dire on a besoin aujourd’hui de travailler pour vivre. On aime travailler, en tout cas moi, j’ai cette chance d’adorer mon travail. Je crois que mon équipe aussi, j’espère. Mais il faut être très vigilant sur le fait de se sentir bien dans son travail. Donc bien-être me semble être une des valeurs fondamentales chez nous. Globalement, on a fait le tour des valeurs fondatrices.

Laura : Tu disais il n’y en a pas beaucoup, il y en a quatre, je pense que c’est bien généralement il y en a entre trois et cinq qui ressortent, donc ça ne me paraît pas surprenant qu’il y en ait quatre. La question suivante c’est comment tu les as déterminées ces valeurs ?

Maxime : Nous étions quatre cofondateurs, on avait envie de travailler ensemble et on a maturé notre projet pendant de nombreux mois avant de créer la société. On venait d’horizons très différents, avec des expériences dans le social, le paramédical, dans l’IT, dans le conseil, la formation, dans le développement, donc vraiment une diversité, des horizons professionnels et des perceptions très variés. Chacun a amené sa vision du travail, de ce qu’il aime. Et on a aussi discuté de ce qu’on n’aime pas. De ce qu’on refusait en bloc pour notre projet. Pour donner un petit peu contexte très personnel cette fois, mais dans un cadre pro. Avant de créer Be Player One, j’ai eu l’occasion de travailler dans d’autres start-up notamment que j’ai créées. Et justement ce crunch, cette charrette dont on parlait il y a quelques instants, j’étais en plein dedans. C’est-à-dire que pendant, je ne saurais même plus dire combien de temps, quatre ans, cinq ans peut-être même un peu plus. J’ai travaillé comme un damné réellement à ne plus savoir pourquoi je travaillais et à ne plus rien faire d’autre que de travailler. Et c’était devenu un enfer, tout simplement. Le travail est devenu extrêmement désagréable pour moi. Et il m’a fallu un déclencheur personnel d’une grande violence pour que je me décide à stopper la situation qui m’avait totalement échappé. Je n’étais plus du tout maître de la situation, mes associés non plus à l’époque. Je me suis rendu compte à ce moment-là que oui, j’aime travailler. Oui, je m’épanouis dans le travail. Ça fait partie d’un épanouissement extraordinaire, mais pas à n’importe quel prix. Ça a, je crois, énormément contribué à déterminer nos valeurs, notamment celle du bien-être.

Laura : C’est tirer des leçons des expériences passées pour ne pas les reproduire.

Maxime : Et anticiper un peu sur l’avenir aussi. Essayer d’imaginer, c’est très dur. On me demande souvent : « qu’est-ce que sera ta start-up dans cinq ans ? ». Attendons déjà de voir dans six mois, mais il y a quand même cette nécessité d’essayer de se projeter dans des futurs hypothétiques. Et de se dire : « Attend ça, ça me plairait. ». Ça peut conditionner certaines valeurs.

Laura : Créer la structure dans laquelle on a envie de se sentir bien.

Maxime : C’est ça. Aujourd’hui, je me sens très bien dans mon travail. Je travaille énormément. Oui. Mais je n’ai pas l’impression de travailler. Je me sens bien constamment dans ce que je fais.

Conclusion de l’épisode

Trop souvent, lorsqu’on crée une entreprise, on se concentre uniquement sur le produit ou le service, les premiers clients. C’est évidemment important mais on oublie un autre point essentiel : poser les valeurs pour construire une entreprise où on s’éclate aussi.

Maxime le rappelle extrêmement bien et montre qu’il a su tirer les leçons de ses erreurs passées en tant qu’entrepreneur. Dans la deuxième partie de notre échange, il nous démontre que l’inclusion n’empêche pas l’exigence, bien au contraire. A la semaine prochaine !

Outro

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A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !