Inclusivement Vôtre #28 – Incorporer l’impact dans le quotidien

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #28

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Pendant trois épisodes, nous échangeons avec Audrey Yvert, Head of Impact chez OpenClassrooms. OpenClassrooms est une plateforme web de formation en ligne. Cette entreprise a décidé d’intégrer l’impact dans sa stratégie. Audrey mène l’intégration de cette politique dans les différentes strates de la strucutre.

Dans cette première partie, Audrey nous raconte comment cette politique se traduit au jour le jour. On aborde l’importance de l’exemple par le top management, l’apprentissage quotidien en passant par la mesure de l’inclusion. Cela inclut des réflexions sur l’importance de la communication en distanciel, la place de l’avion dans une entreprise internationale et les statistiques dites ethniques.

Bonne écoute !

Contenu de l’épisode

Le reflet de la culture dans les petits gestes

Laura : Bonjour Audrey.

Audrey : Bonjour Laura.

Laura : Je suis ravie de t’avoir comme invitée dans cet épisode d’Inclusivement Vôtre. Merci beaucoup d’avoir accepté mon invitation.

Audrey : Merci à toi d’avoir pensé à m’inviter.

Laura : Pour commencer, je te propose de te présenter ainsi que l’entreprise pour laquelle tu travailles.

Audrey : Donc Audrey Yvert, je suis Head of Impact chez OpenClassrooms. OpenClassrooms c’est une école en ligne avec une cinquantaine de parcours diplômants qui durent environ de 12 à 18 mois. C’est aussi énormément de classes gratuites et de cours où tout le monde peut se connecter et participer. Head of Impact qu’est-ce que c’est ? Alors c’est un peu un nouveau métier. Je m’occupe de notre impact social et environnemental et je fais en sorte que dans le cours de son business, OpenClassrooms ait un impact le plus positif possible sur ses étudiants, sur ses employés et sur la planète.

Laura : Est-ce que tu peux nous parler un peu plus de ton parcours ? Comment tu en es arrivé là ?

Audrey : Alors j’ai un parcours un peu atypique. J’ai travaillé la plupart de ma carrière dans le service public. Je pense que j’étais animée par cette idée d’impact déjà. Comment est-ce que je pouvais, moi, à mon niveau, avoir un impact le plus positif possible. J’ai travaillé notamment au ministère des Droits des femmes. C’était mon premier job et je gérais un programme pour aider les femmes entrepreneures à une époque où ce n’était pas un sujet qui était encore très visible. Maintenant, ça paraît complètement la base que les femmes puissent entreprendre, puissent être cheffes d’entreprise. À l’époque où j’ai rejoint le ministère, il venait tout juste d’être créé. C’était la première fois qu’on avait un ministère des Droits des femmes depuis des années. C’était un sujet naissant et passionnant d’aider et de soutenir les femmes dans leurs créations d’entreprises. Et ensuite j’ai travaillé au ministère des Finances. Dans un service qui s’appelle la French Tech qui a pour objectif d’aider les start-up dans leur impact social et environnemental. Et j’ai créé un programme qui s’appelle French Tech Tremplin, qui finance et accompagne des entrepreneurs qui viennent de milieux assez éloignés de la tech : des personnes réfugiées, des personnes qui viennent des quartiers prioritaires de la ville, des personnes porteuses de handicap, des personnes qui étaient au chômage depuis très longtemps. Ce programme a permis de financer environ 300 entrepreneurs chaque année. Il marche toujours et marche très bien. Montrer aussi des modèles de réussite dans la Tech qui change un petit peu des personnes qu’on voit très souvent dans les journaux et qui sont souvent blancs, 40 ans, des hommes qui sortent de HEC etc. Ça a donné un peu le kick start d’un nouveau mouvement pour la diversité dans la tech. Après ces deux expériences, j’ai eu envie de passer de l’autre côté et d’aller voir comment, opérationnellement au sein d’une entreprise, je pouvais faire changer les choses aussi et avoir un impact positif de l’intérieur.

Laura : Donc l’impact et l’entrepreneuriat depuis le début, c’est ton dada. Que ce soit du côté du service public ou du côté du privé. C’est un très beau parcours et je pense que les questions que je vais te poser sur les définitions vont beaucoup te parler. En quelques mots comment tu définirais la diversité et l’inclusion ?

Audrey : Alors la diversité, pour moi, ça se réfère toujours à un groupe. Donc c’est dans un groupe social. Est-ce qu’il y a des groupes qui sont eux-mêmes moins représentés. Donc par exemple, moi j’évolue dans l’écosystème de la tech. Dans cet écosystème, il y a des groupes sociaux qui sont moins représentés. Par exemple, il y a beaucoup moins de femmes. Il y a beaucoup moins de personnes qui viennent d’un milieu social et économique qui ne soit pas justement grandes écoles, parents qui étaient cadres plus plus etc. Il y a beaucoup moins de personnes d’origine étrangère. C’est toutes les identités qui sont soit sous-représentées, ne soit pas visibles au sein d’un même groupe. Selon le groupe auquel on se réfère, les types de diversité peuvent être très différents. Ensuite l’inclusion, c’est un peu le pendant de ça, c’est-à-dire une fois qu’on s’est dit qui étaient les groupes qui étaient sous-représentés, est-ce que ces groupes-là ont accès aux mêmes opportunités ? Est-ce qu’ils ont autant la parole que les autres ? Est-ce qu’ils peuvent contribuer au groupe de manière qui les mette en valeur, qui correspondent à leurs compétences, à leurs envies ?

Laura : C’est une super définition. Sur la suivante, en quelques mots comment tu définirais la culture d’entreprise ?

Audrey : La culture d’entreprise, c’est quelque chose un peu fuyant. Tout le monde aimerait bien pouvoir créer une culture d’entreprise. Pour moi la culture d’entreprise, c’est le résultat, on va dire à la fois de politique et process qui sont mis en œuvre et de la mise en œuvre de ces politiques. Donc par exemple, si je dis on va avoir une politique d’égalité salariale totale entre les hommes et les femmes, ça ne suffit pas de l’avoir dit et écrit. Il faut que ça soit vraiment mis en œuvre derrière. Si je dis on va avoir une politique sur la parentalité qui est très égalitaire, on va donner le même congé aux pères qu’aux mères, le congé parental, c’est très bien, mais est-ce que dans la pratique c’est mis en œuvre ? Est-ce que le fondateur par exemple, quand il a un enfant, il prend son congé paternité ? Notre fondateur l’a fait, il a pris deux mois après la naissance de son premier enfant. Ça envoie le signal que oui c’est OK. Ce n’est pas juste des mots. Donc la culture pour moi, c’est le résultat de toute cette mise en œuvre, de tous les petits gestes qui montrent que les politiques ou les process qu’on répète, ils sont réels et ils doivent créer cet effet-là qui est le résultat, qui est la culture.

Laura : Oui, c’est vrai que c’est essentiel que le top management montre l’exemple. Chez Projet Adelphité c’est ce qu’on dit régulièrement. Si vous mettez en place des politiques, il faut vraiment que le top management l’applique parce que sinon les autres personnes vont se dire : « Mais pourquoi moi, je vais me prendre la tête à le faire, à l’appliquer ? » quand parfois ce sont des contraintes, parce que ce n’est pas toujours que des choses « positives », comme un congé de parentalité qui, à mon sens, est quelque chose de très positif. Mais parfois, c’est aussi de dire aux gens quand un propos n’a pas été OK, ce genre de choses, donc là, c’est plus contraignant. Mais si le top management ne montre pas l’exemple en reprenant ces propos, en cherchant à évoluer, en reprenant, quand il entend des propos qui posent problème, pourquoi les autres s’embêteraient à le faire ? J’aime beaucoup également la définition pour la culture d’entreprise. En lien avec ça. Comment pour toi la culture d’entreprise s’articule avec la stratégie d’une organisation ?

Audrey : Pour moi, la culture, elle découle de la même chose que la stratégie, c’est-à-dire de la vision des dirigeants. Dans mon entreprise ça veut dire la vision des fondateurs. Mais dans une autre entreprise, est-ce que les dirigeants ont une vraie vision d’où ils veulent emmener leur entreprise ? Si oui, la stratégie et la culture, elles doivent s’auto-soutenir. Elles doivent aller ensemble et l’une doit soutenir le développement de l’autre.

Les valeurs d’OpenClassrooms

Laura : Justement pour OpenClassrooms quels mots-clés tu utiliserais pour définir les valeurs ?

Audrey : Nous, on a quatre valeurs principales. On a we care, we dare, we persist and we tell it as it is. Donc ces quatre valeurs, une fois qu’on les a écrites, c’est bien. Mais comment est-ce qu’on les met en œuvre et comment elles se reflètent au quotidien ? On est quand même une grande entreprise, on est 550. Il y a des équipes qui sont plus focalisées sur certaines valeurs dans leur manière de travailler. Et puis on a ce qu’on appelle des Culture Awards donc comme des cérémonies de récompenses une fois par an où chacun peut nommer un de nos collègues parce qu’on trouve qu’il reflète bien l’une des valeurs. Par exemple je trouve que ma collègue Caroline, elle reflète bien we care parce que quand j’ai eu une absence pour congé maladie. Elle a pris une partie de mon rôle. Et puis à mon retour, elle m’a super bien accueillie. Je peux dire we dare parce que je trouve que mon manageur, il a eu une idée super innovatrice et il l’a défendu jusqu’au bout. We persist, c’est la capacité à essayer, à se tromper, à recommencer et à ne pas abandonner, à recommencer jusqu’à ce qu’on trouve la bonne solution. We tell it as it is, c’est un peu la culture du feedback, c’est-à-dire être capable de se dire les choses avec bienveillance. Ce n’est pas juste moi je balance des choses, des critiques à mes collègues ou à mon manageur. C’est être capable de faire du feedback constructif régulier et faire en sorte que ça soit utilisé, utile à tous.

Laura : Donc si on traduit, c’est : on prend soin, on ose, on va jusqu’au bout et on le dit tel que c’est, avec bienveillance. J’aime beaucoup le fait que tu aies donné directement des exemples pour qu’on comprenne mieux comment ça se traduisait au jour le jour dans la culture d’Open Classrooms. Et toi, en tant qu’Head of Impact comment tu t’assures que ces valeurs se maintiennent au fur et à mesure du développement de l’entreprise ?

Audrey : Alors déjà je pense que ce n’est pas seulement mon rôle en tant que Head of Impact, ça doit être le rôle de tous et en particulier des manageurs puisque comme on disait tout à l’heure, c’est à eux de montrer l’exemple et d’être cohérents dans toutes les décisions. Donc pour moi ça, c’est un peu une grille critique qu’on doit toujours avoir sur nos décisions. Est-ce qu’elles respectent ces valeurs-là ? Je pense qu’il faut beaucoup écrire les choses. On a une culture de l’écrit qui est assez forte chez Open Classrooms. On utilise Notion qui est un genre de Wikipédia interne et il y a des choses qui peuvent paraître hyper logiques pour moi parce que j’ai beaucoup réfléchi au sujet, j’ai beaucoup parlé avec mes pairs, mais qui ne sont pas forcément facilement compréhensibles. Il faut écrire, il faut partager, il faut beaucoup communiquer. C’est vrai qu’on a un challenge en étant une entreprise qui grandit rapidement et qui s’internationalise beaucoup. Maintenant, on a une partie de nos employés qui sont aux US, une partie qui sont aux UK. On a un challenge de communication. Donc on a ce qu’on appelle des récrés parce qu’on est une école. C’est un meeting il y a toute l’entreprise et une fois par mois, il y a la grande récré, qui est aussi un meeting avec l’entreprise, mais un peu plus long et on va plus en détail sur des sujets. En tant qu’Head of Impact mes sujets sont vraiment pris un peu en fil rouge dans ces réunions et reviennent très régulièrement. On fait régulièrement des communications sur nos différentes initiatives. Pourquoi on le fait, comment ça va impliquer les salariés au quotidien. Mon rôle, c’est plus un rôle de transformation de l’entreprise qu’un rôle opérationnel où c’est moi qui gère tous les sujets. Je ne sais pas si tu vois ce que je veux.

Laura : Je veux bien que tu approfondisses parce que je pense que ça intéressera toutes les personnes qui nous écoutent ensuite.

Audrey : L’idée, c’est que ce n’est pas moi dans mon coin qui fait des programmes qui ont un impact positif. Mon rôle, c’est plutôt de soutenir le déploiement de programmes dans toute l’entreprise et de former tous les employés pour qu’eux, ils prennent les meilleures décisions au quotidien, en ayant en tête tout ce qu’on veut faire sur l’impact social et environnemental. Donc un exemple, ce serait dire : je suis dans le service IT et je cherche un fournisseur pour nos serveurs. Bon, quand je vais chercher mon fournisseur, je vais réfléchir à quels sont les serveurs qui sont les plus économes en énergie parce que je sais que par ailleurs, ça va contribuer au plan de réduction de nos émissions de carbone. Donc c’est que les gens aient bien en tête nos différentes initiatives et qui savent comment eux, dans leurs décisions au quotidien, ils vont pouvoir prendre les bonnes décisions. Parce que moi, Audrey, Head of Impact, je n’en sais rien sur les serveurs, ce n’est pas moi qui ai cette connaissance fine. En revanche, je peux apporter les grilles de lecture pour qu’on fasse des choix éduqués.

Laura : C’est ce qu’on dit aussi chez Projet Adelphité. Le but, c’est que les questions de diversité et d’inclusion, ou plus généralement de RSE deviennent des facteurs décisionnels dans les structures. C’est un peu le Saint Graal à obtenir. Et justement, comment tu as organisé le développement de ces formations ? Combien de temps ça t’a pris pour que ça devienne davantage une évidence à suivre ?

Audrey : Je suis encore là-dessus. J’ai plusieurs types d’initiatives et selon les initiatives je vais être plus ou moins opérationnelle ou plus ou moins en communication, formation etc. Je m’appuie beaucoup sur notre service communication et sur notre service RH pour déployer tout ça. Je passe beaucoup de temps avec les différentes équipes. On a certains groupes de discussion qui sont trans-entreprise. Qui font participer différents types de services autour de sujets qui leur sont communs. La particularité quand même chez nous, c’est que je pense qu’on a un recrutement qui est déjà assez biaisé positivement. C’est-à-dire que les gens qui viennent chez nous, souvent ils viennent parce qu’on est une entreprise à mission, parce qu’on est une entreprise B-corp. Ils sont déjà intéressés pour participer à ce type d’initiative. Je viens simplement les nourrir avec plus d’infos. Un exemple, c’est qu’hier, on a présenté une partie de la stratégie carbone. On a présenté notre politique de philanthropie environnementale à l’entreprise lors de notre récré et directement, on a eu plein de réactions de gens qui nous ont envoyé différentes études, qui ont fait des propositions. Donc c’est vraiment quelque chose de très vivant. Et on voit que les gens de l’entreprise dont ce n’est pas le métier, ils ont quand même des opinions, ils ont des envies, ils nous proposent des initiatives. Donc ce sont des sujets qui sont assez vivants.

Laura : J’ai l’impression d’entendre un peu l’entreprise de rêve. Là en tout cas dans la démarche, dans la volonté, parce qu’on sait que c’est un travail permanent, que ça ne s’arrête jamais vraiment de se remettre en question là-dessus, qu’on peut toujours s’améliorer. Soit parce qu’on part de plus loin de là où on cherche à aller ou parce qu’il y a toujours de nouvelles recherches, de nouvelles études qui sortent. Il y a aussi les évolutions technologiques qui permettent de réduire son impact. Il y a quelques années, les couverts en bambou en Europe, ce n’était pas nécessairement un concept et maintenant ça l’est et ça remplace les couverts en plastique. Et il y a plein d’évolutions comme ça qui se développent et donc qui facilitent le travail des entreprises. Même si évidemment les évolutions technologiques, ça ne suffira pas à régler la crise climatique. Il faut vraiment faire un effort global. Et j’ai l’impression que c’est un peu la démarche dans laquelle vous vous inscrivez. En tout cas dans votre impact sur le social et l’environnemental.

Audrey : Oui, je crois que c’est ça. On ne pense pas qu’on a toutes les réponses. D’une part, parce que, comme tu dis, les choses évoluent assez vite. Les différentes études, il faut se tenir au courant. Et d’autre part parce que ce sont des champs qui sont nouveaux et on a tous à apprendre les uns des autres. Moi, je parle beaucoup à mes pairs d’autres entreprises pour savoir ce qui marche chez eux, comment ils font. Parce que pour l’instant, je ne pense qu’aucun de nous n’a vraiment la solution. On est tous en train d’essayer, de se tromper, de recommencer.

Laura : C’est beaucoup du test and learn aussi dans tout ce qui est impact, on est en train de vraiment découvrir et d’appliquer à plus grande échelle tout ça. Et je pense effectivement que c’est très important de parler entre nous, personnes qui essaient de développer une expertise sur ces sujets puisque comme on dit on apprend tous les jours de nouvelles choses, comment ça se présente, comment ça s’articule. C’est bien de voir que sur des entreprises de grande taille, c’est faisable aussi. J’ai enregistré un épisode avec une fondatrice d’une entreprise d’une dizaine de personnes qui disait qu’il y avait quand même plus de facilité de faire ça à l’échelle de 15 personnes, de faire du co-développement, de réfléchir ensemble. Et donc c’est intéressant parce que vous répondez un peu l’une à l’autre. Elle avec son expérience de fondatrice d’une entreprise d’une dizaine de personnes. Et toi, avec ton expérience de Head of Impact d’une entreprise de plus de 550 personnes qui est encore aussi en croissance, qui ne va pas s’arrêter à 550 personnes. En plus qui est déjà aussi dans plusieurs pays. J’étais curieuse sur vos grandes récrés et vos récrés en général, les réunions avec toute l’entreprise. Je suppose qu’il y a des personnes qui sont éparpillées qui ne sont pas nécessairement qu’en France ou dans la même ville même. Ça se déroule comment pour que tout le monde puisse participer parce que je suppose que c’est en visio. Comment vous faites pour que ça reste très interactif ? Pour que les gens aient envie de participer ?

Audrey : C’est un challenge, comme beaucoup d’entreprises qui sont devenues remote comme nous. Nous, on n’est pas remote first, on est 100% flexible. C’est-à-dire que les gens peuvent travailler d’où ils veulent à partir du moment où ils s’engagent à travailler six mois dans le pays où ils se sont déclarés. Pour beaucoup, c’est la France, pour d’autres les US, les UK. Après on peut aller travailler où on veut donc c’est un challenge de rendre ces réunions interactives. On a, je pense, un peu comme tout le monde, mit des quiz en place, on propose aux gens de voter, on essaie d’impliquer toutes les équipes. Que ça soit différentes équipes qui animent ces réunions, qui participent. Que ça ne soit aussi pas seulement les managers qui prennent la parole et faire prendre la parole à d’autres personnes de l’équipe. Tout ça est animé et soutenu dans une politique globale de communication aux employés. Mais je reconnais que pour moi, il n’y a encore rien qui remplace le fait de se voir, on ne peut pas se voir tout le temps, mais on se voit deux fois par an tous ensemble. C’est toujours des moments de partage qui sont vraiment importants

Laura : Oui, je me doute qu’il doit y avoir quelque chose de très joyeux aussi à se retrouver deux fois par an, après beaucoup d’échanges via ordinateur, via visio, de se retrouver en réel. Parfois il y a des gens qui se rencontrent aussi pour de vrai pour la première fois. Ça doit créer une certaine joie de se rencontrer comme ça. On retrouve un peu peut-être la joie des relations épistolaires.

Audrey : Oui, c’est exactement ça. Notre dernière réunion était en juin, c’était la classe verte et c’était vraiment une bande d’enfants qui étaient à la campagne, qui jouaient ensemble au ping-pong. Il n’y avait même pas d’objectif business. L’idée, c’était vraiment juste d’être ensemble, de faire des choses ensemble. De se voir, comme tu dis, pour beaucoup de gens de se rencontrer pour la première fois alors qu’ils travaillent ensemble depuis longtemps. Et c’est un peu comme après les grandes vacances, on se dit à l’année prochaine et on a hâte de se revoir.

L’équilibre entre enjeux RSE et bien-être des salarié’es

Laura : Question un peu tricky. Tu disais qu’il y avait des gens qui venaient des US d’autres du UK. Alors le UK il y a le train pour rejoindre la France mais des US, comment vous faites pour limiter votre impact environnemental à ce niveau-là ? Parce qu’ils doivent prendre l’avion pour venir.

Audrey : C’est une bonne question. Sur notre stratégie carbone, il faut toujours équilibrer entre avoir le système le plus efficace possible. Donc il faut faire en sorte que tout le monde puisse participer au travail, puisse être heureux au travail et le moins carbone intensive. Ce qu’on a fait dans notre politique voyage, c’est qu’on n’a plus le droit de prendre l’avion s’il y a des alternatives en train de moins de cinq heures, par exemple, si vous venez de Toulouse, Toulon etc. En revanche pour ceux qui viennent des USA. Alors on le fait deux fois par an justement ou il peut y avoir d’autres raisons de venir pour les choses importantes. Mais ce n’est pas quelque chose qui est très important dans notre bilan carbone global. On veille vraiment à ce que notre bilan carbone soit équilibré entre le bien-être des salariés qui ont quand même besoin de se voir et de se déplacer parfois et ce qui est rationnel en termes de dépenses carbone. C’est le modèle équilibré qu’on a trouvé. On a déjà vu depuis qu’on a mis en place cette règle sur le fait de ne pas prendre d’avion quand il y a des trains de moins de cinq heures, je crois que sur l’année 2021, on a déjà économisé 50 tonnes de carbone.

Laura : C’est pas mal.

Audrey : C’est pas mal et 50 tonnes, c’est à peu près ce que représente notre événement annuel en termes de déplacement carbone.

Laura : En faisant cette règle, ça a permis de rééquilibrer par rapport à votre événement annuel. Donc au final, ça se compense. Merci beaucoup d’avoir répondu à cette question. Par rapport à vos valeurs ? Comment toi tu les appliques dans ton travail au jour le jour ?

Audrey : Pour moi, c’est presque le plus facile parce que les sujets d’impact, c’est des sujets où à la fois le we care ça me tient à cœur c’est évident, on le fait parce que c’est des sujets qui nous tiennent à cœur. Donc c’est presque le plus logique. Le we dare, on ose, c’est vraiment la même chose. Par exemple, sur les sujets de diversité et d’inclusion, on a une approche vraiment un peu militante. On s’est dit comment est-ce que notre politique interne peut participer aussi à faire évoluer les pratiques de l’écosystème de la tech en général. Et donc là-dessus, on est allé sur une initiative un peu différente puisqu’on a choisi de faire une grande enquête sur l’inclusion et la diversité au sein de notre entreprise où on a posé des questions aux gens comme : quelle est votre couleur de peau ? Quelle est votre orientation sexuelle ? Vraiment des sujets qui sont un peu tabou. Sur ce sujet-là, on s’est dit on a besoin d’aller vraiment plus loin que ce que font les entreprises en général et d’essayer de participer à briser ce tabou autour.

Laura : C’est absolument essentiel. Mais je suis sûre qu’il y a des gens qui vont se poser la question en écoutant de comment vous avez fait par rapport au RGPD, à la CNIL ? Puisqu’en France, beaucoup de gens pensent que les statistiques ethniques sont interdites. Elles ne le sont pas. Elles sont juste très encadrées. Mais il y a une des conditions qui est l’anonymat. Comment vous avez fait pour collecter ce genre d’informations, notamment si elles sont croisées avec d’autres questions, par exemple sur le poste, sur le département de la personne et donc ce qui fait qu’on peut potentiellement l’identifier. Autant quand les réponses sont externalisées, ça peut le faire parce que c’est quelqu’un d’autre qui fait l’analyse. Comme nous, ce qu’on propose chez Projet Adelphité. Ça protège nos clients lorsqu’on fait l’audit. Mais vous, en interne, comment vous avez fait pour justement vous assurer de cet anonymat, de protéger vos salarié’es et également l’entreprise au niveau légal ?

Audrey : On a utilisé un prestataire extérieur qui nous a aidés sur cette enquête et qui a recueilli les données. Donc moi par exemple, je n’ai jamais eu accès aux données. Personne chez Open Classrooms n’a eu accès à ces données. Le prestataire avec qui on travaillait, qui était Mozaïk RH, nous a rendu des données qui étaient totalement anonymes, regroupées. On ne pouvait rien savoir tant qu’il n’y avait pas un groupe d’au moins 10 personnes dans l’échantillon. Donc ça permettait effectivement de n’avoir les infos que pour des personnes qu’on ne pourrait pas identifier. Qu’est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire que s’il y a une personne par exemple qui est manageur dans l’équipe RH et qui dit : « moi je ne me considère pas comme hétéro », on ne va pas avoir cette info parce qu’il n’y aura peut-être qu’une personne qui aura répondu ça qui est manageur dans l’équipe RH. En revanche s’il y a dix personnes dans l’équipe tech et qui ne sont pas manageurs mais qui sont contribueurs individuels et qui disent « moi je suis porteur d’un handicap », là on va avoir l’info parce que c’est un groupe de 10 personnes et qu’on ne pourra pas les identifier.

Laura : Du coup, à chaque fois vous reprenez ?

Audrey : L’idée, c’est de le refaire chaque année, de vérifier quels sont nos progrès, puisque l’idée, ce n’est pas simplement de demander aux gens qui ils sont et d’où ils viennent, mais de comparer ça avec leur sentiment d’être inclus, d’avoir les mêmes chances de promotion que les autres. Le même droit à la parole que leur équipe, d’être soutenus par leur manageur etc. On veut comparer ça d’année en année et voir si on arrive à s’améliorer.

Laura : Oui, c’est le but. Et donc c’est en comptant qu’on peut savoir si on s’améliore ou pas. Si on ne compte pas, c’est un peu compliqué de faire le bilan justement.

Conclusion de l’épisode

OpenClassrooms est un excellent exemple d’entreprise qui a intégré l’impact à sa prise de décisions quotidiennes. Ce fut passionnant d’échanger avec Audrey car notre conversation montre que c’est possible et propose plein d’idées à appliquer dans les entreprises. Cela rappelle aussi que c’est un travail permanent, qu’il s’agit de tester des idées, mesurer leur impact et voir si elles sont efficaces pour l’objectif recherché.

La semaine prochaine, dans la deuxième partie de notre échange, Audrey nous raconte les implications du test and learn permanent s’agissant de l’impact dans une structure avec plusieurs centaines de salarié’es.

Outro

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez nous retrouver sur toutes les plateformes d’écoute mais aussi sur le site, ainsi que sur la page LinkedIn et Instagram de Projet Adelphité ! Tous vos likes, partages, commentaires sur toutes les plateformes d’écoute ainsi que vos 5 étoiles sur Apple Podcast soutiennent notre travail !

A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !