Inclusivement Vôtre #14 – Les bonnes pratiques pour entretenir la culture d’entreprise

#14 Les bonnes pratiques pour entretenir la culture d’entreprise

Inclusivement Vôtre – Côté fondateurices – Adélaïde Bouget

Pour écouter l’épisode 14

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #14

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Dans la première partie de notre échange avec Adélaïde Bouget, co-fondatrice de Koji, nous avons abordé l’influence des moteurs des équipes fondatrices sur la culture d’entreprise en utilisant notamment l’exemple du bonus.

Dans cette seconde partie, Adélaïde nous transmet les bonnes pratiques qu’elle a mises en place au sein de Koji pour entretenir la culture d’entreprise construite avec les salarié’es.

Contenu de l’épisode

Evaluer les soft skills via un feedback à 360°

Laura : J’aimerais bien revenir un peu plus sur les soft skills et comment vous les évaluez.

Adélaïde : Il y a comment on aurait aimé les évaluer et comment les évaluer aujourd’hui. C’est un vieux sujet. Il y a deux ans, j’ai pris une semaine pour détailler les cinq softs skills clés de la boîte en 400 actions concrètes du quotidien, genre bien communiquer. C’est six sous-groupes d’action. Il y en a un, c’est être poli et du coup t’as peut-être quinze actions dedans. Il y en a une, c’est dire bonjour tous les matins. C’est très factuel donc j’ai fait ce travail de factualisation de la culture. J’étais d’une naïveté absolue à ce moment-là.

Je me suis dit whaou, j’ai passé une semaine à faire ça. Je n’ai plus qu’à trouver un outil dans lequel je puisse exploiter ce questionnaire pour en faire des évaluations 360. On se dit « on est en 2021, ça semble pas non plus un truc totalement exotique de pouvoir d’utiliser un SAAS qui fasse ça ». Quelle ne fut pas ma surprise !

J’ai fait le tour de tous les SAAS du marché. Aujourd’hui, il n’y a aucun SAAS sur le marché qui permet de faire des évaluations 360 quantitatives.

Laura : C’est à dire que les équipes et les managers puissent se faire des feedback mutuels ?

Adélaïde : Qualitatif il y a, donc des mots, mais des trucs qui savent gérer des diagrammes, ça n’existe pas vraiment ou alors pas en SAAS et y a un coût. Du coup c’est des logiciels semi-custom quoi. Du coup, on n’a jamais mis en place. On a utilisé le référentiel du coup pour aider les managers à évaluer parce qu’ils allaient chercher les feedbacks. On n’a jamais mis en place ce truc-là. C’est un projet auquel je tiens beaucoup, que je veux lancer parce que je pense qu’il y a un énorme sujet d’évaluation des softs skills aujourd’hui. C’est trop à la tête du client en fait. Un soft skill qui n’est pas évalué en 360, c’est un soft skill qui n’est pas évalué parce qu’en fait tu seras toujours bienveillant avec ton manager.

Le problème n’est pas que tu sois bienveillant avec ton manager, c’est que tu sois bienveillant avec le reste de l’équipe. Du coup, si t’évalues pas les soft skills en 360, c’est totalement biaisé. J’ai rien contre les évaluations qualitatives, ça peut avoir plein d’avantages. Mais dans un truc où tu veux vraiment mapper les forces et faiblesses, de pouvoir avoir des 360 de softs skills qui sont quantitatifs avec des radars où tu dis que cette personne est très bienveillante mais par contre sur la communication n’est pas au top.

Pour faire des match-up entre des gens de ton équipe pour les faire progresser, t’as besoin d’un outil statistique. C’est pas un outil complexe. Par contre, il faut un outil qui soit très UX friendly parce que t’as quand même 400 trucs à te dire « ok machins est-ce qu’il dit bonjour tous les jours » sur une échelle de un à quatre.

Est-ce que c’est un 2 ? Est-ce que c’est un 3, est-ce que c’est un 4 ? Il y a plein de façons après de l’administrer. Est-ce que tu fais tous les softs skills d’un coup ? Est-ce que tu fais des campagnes ? Tu fais la campagne bienveillance peut-être en janvier la campagne de communication en mars à, y’a pleins de façons de l’animer à l’échelle de l’année.

Laura : Oui.

Adélaïde : En tout cas, il n’y a pas vraiment de logiciel qui permet de faire ça.

Le faire dans un Google forms, ce n’était pas acceptable d’un point de vue UX. Tout ça, c’était absolument horrible. Donc on n’a pas mis en place l’outil parce que on a même envisagé de le développer en interne. Mais ça a pas abouti et ce n’est pas grave. Je pense que c’est un projet que je lancerai un jour parce que j’y crois vraiment.

En fait, j’en ai parlé avec beaucoup de coachs autour de moi qui étaient hyper enthousiastes par ce truc. Donc je pense qu’il y a un vrai marché. Je pense que le besoin n’est pas hyper identifié aujourd’hui, mais je pense qu’il est là. C’est comme ça qu’on aurait aimé les évaluer et en définitive, on les a évaluées de façon beaucoup plus artisanale.

Les managers avaient la grille est, mais c’était plus artisanales, c’est le mot.

Laura : De façon artisanale, ça s’est déroulé comment ?

Adélaïde : Feedback semestriels. Tous les semestres, le manager est prié de faire le tour des gens avec lesquels la personne a bossé, les trois personnes clés par exemple. Voir qui a des problèmes, que machin et bienveillant, qui communique bien, réunir le tout et préparer les feedbacks pour la session feedback.

Laura : Ok super clair.

Adélaïde : Simple, efficace et après tu topes deux axes d’amélioration jamais plus, trois vraiment max. Tu donnes toujours deux points positifs pour un axe d’amélioration pour pas que ce soit overwhelming.

Laura : Oui, on a besoin de se rappeler qu’on est aimé’e. Je dramatise un peu le sujet.

Adélaïde : C’est quand même un peu ça.

Laura : Mais c’est quand même un peu ça. En tant qu’humains, on a besoin de sentir qu’on fait partie du groupe et que si on n’a que du négatif, on se demande si on n’est pas rejeté’e du groupe. Il y a une peur préhistorique. À l’époque, si on n’était pas dans le groupe, c’était quasiment la mort assurée et c’est typiquement pour ça, que la peur de prise de parole est l’une des peurs les plus présentes. Chez beaucoup de gens, c’est même au-dessus de la peur de mourir. Parce que si on prend la parole et qu’on va à l’encontre du groupe, justement, on risque d’être exclu’e. Une fois qu’on a compris ça, il y a beaucoup de choses qui s’expliquent sur le comportement des gens. D’où le besoin d’avoir des feedbacks aussi positifs, en plus des axes d’amélioration pour se sentir bien et toujours aimé’e.

Adélaïde : Toujours donner des axes d’amélioration réalistes. On ne demande pas aux gens d’aller sur la Lune. Quelqu’un qui communique mal, tu peux pas lui demander de devenir la rock star de la communication, c’est pas c’est pas envisageable. Donc ses axes d’amélioration, ils doivent être réalistes. On rejoint les objectifs smart d’ailleurs. Il faut que tu sois ancré dans une réalité du possible quoi.

Laura : Le fait de pouvoir mesurer comme ça de façon plus quantitative, les softs skills, à un moment tu disais que sinon c’était à la tête du client. Effectivement, le fait que ce soit à la tête du client, ça pose des problèmes de discrimination. Parce que on sait très bien qu’on va reprocher davantage certains éléments à des femmes, aux personnes minorisées et qu’on ne reprochera pas à un groupe dominant. Typiquement, une femme qui est affirmée, elle peut être très vite vue comme bossy alors que c’est un homme affirmé, il sait ce qu’il veut, il est déterminé, on va lui donner le poste de manager.

Adélaïde : C’est sûr, pour moi, le passage en quantitatif sur les softs skills est vital. C’est en grande partie pour l’équité. On parlait du triptyque au tout début : diversité, l’inclusion, équité. Le fait d’avoir des évaluations quantitatives, ça reste un moyen fiable d’assurer une meilleure équité, imparfaite toujours mais quand même de bien meilleure qualité.

Laura : Et du coup de progresser là-dessus en général aussi afin d’aller vers une équité de plus en plus marquée et présente. Alors parfaite ça n’existe pas évidemment, mais qu’elle soit plus stable et plus et plus présente. Tu disais que vous aviez aussi pas mal construit ça avec les retours des salarié’es. Après, au jour le jour comment vous l’avez entretenue ? Comment vous vous êtes assuré’es que les gens appliquent bien en fait les différents principes et les différentes valeurs que vous aviez mises en place ?

La puissance du rapport d’étonnement

Adélaïde : Il y a eu une mesure phare qui a ultra bien marché. Je t’évoquais le rapport d’étonnement à la fin du premier trimestre avec l’obligation de donner trois points négatifs. Je pense qu’en l’espace de douze mois, on a purgé 98% des pain points de l’équipe grâce au rapport d’étonnement.

Laura : D’accord.

Adélaïde : Ultra puissant parce qu’en fait, déjà, on a toujours pris les retours très sérieusement. Même si c’est des petits trucs, des gros trucs, peu importe, on les a traités. Parfois, c’était pas instantané. Mais on a fait un count agency plan. Ça a été ultra puissant parce qu’à la fin, les rapports d’étonnement des dernières nouvelles recrues qu’on a eus par exemple, c’était en mode « j’ai pas grand-chose à dire » du coup, c’était trois petits trucs, mais parfois, c’était des trucs qu’on ne pouvait pas faire bouger parce que ça faisait partie de la culture. Je te donne un exemple. J’ai eu plusieurs fois le retour « le daily en fin de matinée, c’est pas hyper pratique, ça coupe la matinée ». Enfin, la plage de travail matinal. C’est un retour valide. Mais en fait non, parce que dans la culture de la boîte on est on essaie d’être kids friendly. Si on met les daily le matin, comme dans beaucoup de boites, ça se fait à neuf heures trente à dix heures, c’est très toxique. Les gens qui ont des galères d’enfants le matin, ils ne sont pas au daily parce qu’il a fallu aller chez le pédiatre, il a fallu poser chez grand-maman, donc en positionnant les daily en fin de matinée, t’es plus inclusif donc c’est hors de question qu’on les déplace en début de matinée.

On a expliqué aux personnes pourquoi ça pourrait pas changer parce que c’était toujours des personnes qui n’avaient pas d’enfants qui faisaient ce retour.

Laura : Oui, c’est assez classique. On n’arrive pas nécessairement à se projeter à moins qu’on ait eu l’explication en amont. Je pense qu’une fois que c’est expliqué, la plupart des gens comprenaient totalement et s’accommodaient du fonctionnement.

Adélaïde : Exactement. Le rapport d’étonnement, ça a été le méga catalyseur pour entretenir la culture. Après, il y a eu un deuxième catalyseur. Ça a été la certification Positive workplace. C’est un label RSE, avec un audit annuel avec toutes les parties prenantes, fournisseurs, clients et collaborateurs, équipe. C’était aussi un autre moyen d’avoir des remontées dans un référentiel structuré. Puis troisième chose, une bonne vieille politique de la porte ouverte.

Si ton rôle, c’est sanctuariser les moments où les gens peuvent faire des retours pour être sûr qu’il y ait des retours. Mais, tu peux toujours ajouter une bonne politique de la porte ouverte et ça permet toujours de craquer deux trois trucs. Avec des moments qui sont ultra sanctuarisés, on gérait déjà la majeure partie des problèmes.

La porte ouverte, c’est hyper important, c’est symbolique, c’est pas tant utilisé que ça dans les faits.

La politique de la porte ouverte

Laura : Tu peux expliciter pour les gens qui ne sont pas nécessairement familiers ou familière, avec la notion de la porte ouverte. Comment ça se traduisait chez Koji par exemple ?

Adélaïde : Oui parce qu’en plus en full remote, ce n’est pas forcément évident. La politique de portes ouvertes, ça vient d’une tendance dans les grands groupes ou les top managers, top directeur, top exec ferment leurs portes de bureaux individuels et il y a eu une révolution. Je sais pas trop comment c’est arrivé, je ne veux pas dire de bêtises.

Dans les années 2000, peut-être avant, j’en sais rien, on s’est dit « quand même, c’est bizarre, on a des équipes sur des open spaces ou dans des bureaux à 5/6 dont les portes sont toujours ouvertes, mais on a les top exec qui ferment leurs portes », parfois pour de bonnes raisons, notamment de confidentialité. C’est un enjeu le bureau individuel que je trouve très intéressant d’ailleurs. Mais bref, on ne va pas faire cette digression maintenant. La politique de la porte ouverte, en tout cas, ça vient de là. Ça vient de ces top exec’ qui se sont dit, on leur a fait remarquer, je ne sais pas exactement, que c’était peut-être bien d’ouvrir un peu sa porte pour que les gens puissent passer une tête.

Le concept est très simple, c’est de dire « OK, je suis très occupé, mais il y a des moments dans la journée ou e je vais répondre aux sollicitations ». Dans les bureaux physique, ça va se caractériser par le fait d’avoir sa porte ouverte ; à ce moment-là, tu peux venir me parler. En full remote, ça va se caractériser par un asynchrone dans les messages donc genre une personne qui envoie un message et tu réponds soit sur-le-champ si tu peux, soit si ta porte était fermée, tu réponds quand tu peux.

Ça se matérialise très bien dans le virtuel office, tous ces petits univers de vie virtuelle où les gens ont souvent des bureaux individuels, avec la politique de porte ouverte et porte fermée aussi. C’est un vrai truc aussi. Ça a été transposée dans les bureaux digitaux.

C’est rigolo. Je trouve ça hyper intéressant à vrai dire. C’est aussi simple que ça. C’est pas grand-chose, mais ça se caractérise par « je suis disponible / je ne suis pas disponible ». Si la porte est ouverte mais que par exemple tu n’es pas disponible, ça peut arriver. Tu dois prendre l’engagement de dire je reviens vers toi sous X donc par exemple, tu as une personne qui passe la tête par la porte, mais t’es au téléphone, tu interromps la communication rapidement : « bonjour machin, je suis actuellement au téléphone. Est-ce que je peux passer te voir à ton bureau dans quinze minutes, dans deux heures demain matin au café ? » Un peu importe, mais tu prends un commitment de retourner vers la personne.

C’est ça la politique de la porte ouverte. C’est un détail, mais c’est très puissant. C’est un très bon marqueur de culture d’entreprise. Les boîtes où les top exec’ ils n’ont pas les portes des bureaux tout le temps fermées, c’est vraiment les boîtes avec les meilleures cultures. Je fais le parallèle parce que dans les cabinets d’avocats, je sais que c’est pareil.

Il y a des cabinets d’avocats ou les partners ont les portes ouvertes, il y a des cabinets d’avocats, il y a des partners qui ont toujours les portes fermées et même ça, ça dénote. Un style de management est très différent.

Laura : Ça peut évoluer dans certains cabinets d’avocats parce qu’on est beaucoup passée sur le vitré.

Adélaïde : C’était bien d’ailleurs, ça évitait d’autres problèmes.

Laura : Exactement. Quasiment tous les cabinets que je connais par lesquels je suis passées, qui ont soit refait leurs bureaux dans les dernières années sont en politique de de vitres. Ça pose d’autres problèmes, ceci dit, en termes d’intimité aussi, si t’as un bureau individuel. Mais déjà on voit si les gens sont téléphone, ça évite de déranger et ça crée un peu plus cette politique de porte ouverte. Pour moi, par exemple, je suis hyper sensorielle donc avoir la porte ouverte, ce serait super compliqué pour moi de travailler.

Si je l’ai, j’ai le casque mais les gens ils disent « je ne vais pas la déranger, elle a son casque » donc ça crée un autre problème mais au moins de se dire la même si la porte est fermée, on voit si la personne est en call, et on toque on voit si on peut, on passe la tête en mode « est-ce que je peux venir ? »

Et la personne dit « reviens plus tard ou non, vas-y rentre ». Au final, ça permet un peu de recréer ça en gardant ce calme dont on bénéficie quand on a une porte, quand on a un bureau individuel ou à deux mais du moins un bureau.

Adélaïde : Exactement. Tu pointes en effet plein d’autres complexités. En effet, il y a des gens pour qui c’est difficile d’avoir la porte ouverte pour les problèmes de confidentialité. La politique de la porte ouverte, c’est un truc très complexe, qui est hautement culturel et qui est en évolution permanente, parce qu’elle se sophistique vachement dans les entreprises, en fonction des individus et des cultures.

Laura : C’est exactement ça. C’est adapté en fonction de chaque cas. Au final, c’est chaque entreprise, selon sa culture, son approche du management qui va le gérer d’une manière plus ou moins différente. C’est intéressant de voir les évolutions parce que c’est assez récent comme évolution et de voir les formes que ça prend et notamment dans un monde qui bascule, notamment dans le tertiaire, qui bascule de plus en plus en remote de voir comment ça se traduit.

Je sais qu’il y a des dirigeant’es typiquement qui mettent des plages horaires pour pouvoir prendre en visio à n’importe quel moment et de venir de faire les feedbacks. C’est d’autres créations de de mécanique et ça s’ajuste en fonction de ce que les gens disent, peut-être de dire « de telle heure à telle heure, il y a un Zoom donc si vous voulez vous connecter, vous pouvez vous connecter sur ce lien » et ça peut être aussi une alternative.

Adélaïde : Le truc de guichet ouvert, c’est pas mal. C’est ce que ce que j’appelle le guichet ouvert, genre « je serai dispo pendant une heure dans cette room, vous pouvez venir ». J’aime bien, je trouve ça cool Après, il y a d’autres façons de faire des portes ouvertes parce qu’on y a beaucoup réfléchi, qu’on était en 100% télétravail, on avait une loterie hebdo où les associés, rencontraient une ou deux personnes toutes les semaines tirées au hasard, c’est une autre façon de forcer la porte ouverte.

Les gens des fois l’utilisaient, des fois l’utilisaient pas. Mais c’est très efficace aussi parce que du coup, on a évité de faire des one to one parce qu’on a remarqué que ça stressait un peu les gens. Par contre, si tu faisais one to two, il n’y avait pas de problème, ça marche plutôt pas mal et du coup tu pouvais récupérer des informations.

Craquer des sujets en séance, c’était très efficace aussi. Mon point, c’est pour les entreprises qui veulent faire, il y a plein de solutions possibles mais encore faut-il vouloir le faire.

Laura : On revient à une question de choix et de volonté au final, et vu qu’on parle de choix managériaux, on va parler pratiques managériales. J’aimerais bien savoir quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître en général, pas qu’au sein de Koji mais dans le monde de l’entreprise en général.

L’importance des entretiens individuels réguliers

Adélaïde : Je vais en citer qu’une pour te dire à quel point c’est important pour moi que ça s’arrête. C’est l’absence revendiqué de one to one, ça s’arrête. Il n’y a pas d’entreprises qui peuvent se passer de one to one, c’est pas possible. Il y a toujours des gens qui vont aller chercher une entreprise obscure quelque part où ça marche. Mais pour 98% des entreprises, les one to one, ça devrait être à fréquence fixe toutes les semaines, toutes les deux semaines max pour un temps donné.

Trente minutes, quarante-cinq minutes, une heure, une heure et demie en cas des top exec’, t’as un one to one d’une heure trente toutes les deux semaines, à l’aise avec ton manager, et toujours au même moment dans la semaine. C’est le respect de ses équipes. Le fait de ne pas les balader n’importe quel jour machin. Des fois, ils vont avoir deux one to one en quatre jours, un vendredi et lundi.

Non, non, ça ne marche pas, c’est le lundi ou le mardi, je m’en fiche, mais c’est tout le temps. Le one to one, c’est le fondement de l’autonomisation des équipes. C’est ce qui fait que tu n’as pas besoin de te parler pendant la semaine. C’est ce qui fait que tu responsabilises ton équipe. Tu fais la feuille de route hebdo qui est une feuille de route plutôt micro : « cette semaine, on va faire ça, on fait les prio ensemble. Ça, c’est un point ultra important. Du coup, si tu as besoin de m’en parler dans la semaine sens toi libre de m’écrire. À l’inverse, les autres c’est pas suffisamment important, on se reparle la semaine prochaine si besoin. »

C’est un outil d’autonomisation ultra puissant le one to one. Pour moi, les entreprises qui n’ont pas de one to one, c’est des entreprises qui pratiquent de la fausse autonomisation, la fausse responsabilisation parce qu’on aime ou on n’aime pas les modèles de l’armée, mais le fait d’avoir des processus très fort avec des systèmes de reporting, des moments de communication sanctuarisés dans les environnements très exigeants comme l’armée, le sport, c’est primordial.

Tu demanderas jamais un sportif de haut niveau de pas faire de débrief après un match, c’est inenvisageable. Ça n’a aucun sens. Pour moi, c’est pareil. Revendiquer le fait qu’il n’y ait pas de one to one à l’intérieur de ta boîte, c’est pas avoir compris comment tu peux autonomiser de façon équitable.

Parce que c’est aussi ça le sujet. Il y a des gens qui seront capables de s’autonomiser, responsabiliser sans se burner, sans one to one, ça, c’est vrai, je suis d’accord. Mais, si tu veux embarquer un maximum de diversité de profils, il faut rendre le one to one un passage obligatoire. C’est une façon dans une équité, dans la responsabilisation et l’autonomisation des équipes,

Laura : Ça a parfaitement de sens. Ça me fait écho à une expérience professionnelle que j’ai eue ; un stage de six mois et c’est le stage où j’ai le plus progressé, parce que tous les matins notre senior passait dans notre bureau, j’avais la chance de partager un bureau avec mon co-stagiaire. On était deux dedans. Ça n’arrive pas souvent d’être deux stagiaires dans un bureau, donc on a eu beaucoup de chance sur ça et notre senior tous les matins passait à peu près à la même heure, entre neuf heures et neuf heures et demie. De toute façon, il voulait qu’on soit entre neuf heures et neuf heures et demie.

C’était la seule exigence d’horaires qu’on avait. C’était parce que c’est lui, le moment où il était le plus dispo pour faire le point. On faisait le point sur les dossiers qu’on avait en cours, il voyait notre charge de travail, s’il fallait nous en donner plus, il fallait réduire. On faisait le point, le plan de la journée et les objectifs s’il fallait réajuster.

C’est là où j’ai le plus progressé dans ma vie, parce qu’il n’avait pas de scrupules à me poser un dossier sur mon bureau dans l’après-midi parce qu’il savait que j’avais du temps en disant « t’analyses le dossier. On en reparle demain matin lors du point et tu commences à bosser sur une stratégie. ». J’étais hyper autonome, mais en même temps j’avais un cadre qui était présent. Un bon management, c’est justement d’avoir un cadre où on peut tester des choses, on avance à notre rythme. Par contre, il y a quand même le manager qui est là pour nous encadrer, nous accompagner quand il y a besoin et de faire des points réguliers pour justement qu’on se crame pas ou qu’on ne soit pas en retard sur les sur les délais. En droit, les délais sont super importants parce que sinon, si on fait du contentieux et qu’on a pété le délai, le client ne va pas être content.

Adélaïde : Ça peut même avoir de gros problèmes de procédure. Ça, c’est vraiment le truc que je veux voir disparaître dans les cinq ans à venir. Toutes les toutes start-up, toutes les scale-up qui disent « non mais chez nous il n’y a pas besoin de one to one, les gens sont autonomes, ils sont responsabilisés. », en fait c’est les mêmes qui disent qu’ils ont des problèmes de diversité. En fait tout ça, c’est un seul tenant.

Conclusion de l’épisode

Cette partie de l’échange est celle qui m’a appris le plus de choses. Mon cerveau fusait face à toutes ses idées que nous pourrions mettre en place au sein de Projet Adelphité et que nous pourrions proposer à nos clients. Nous en avons mises en place un certain nombre depuis l’enregistrement et elles ont toutes eu des retours très positifs.

J’espère que cela vous apportera autant qu’à nous.

Dans la troisième partie de notre échange, nous abordons la question du manque de femmes dans la tech.

Outro

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez nous retrouver sur toutes les plateformes d’écoute mais aussi sur le site, ainsi que sur la page LinkedIn et Instagram de Projet Adelphité ! Tous vos likes, partages, commentaires sur toutes les plateformes d’écoute ainsi que vos 5 étoiles sur Apple Podcast soutiennent notre travail !

A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !