Inclusivement Vôtre #2 – Le test and learn et la remise en question de la notion de productivité

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #2

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !

Inclusivement vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Dans la première partie de notre échange, Elizabeth a partagé la construction de la culture d’entreprise chez AVES Formation, main dans la main avec ses équipes.

Dans cette deuxième partie, nous élargissons notre réflexion en parlant d’apprentissage test and learn pour faire progresser les équipes. Surtout, nous abordons un sujet que j’adore : nous remettons en question le culte de la productivité.

Contenu de l’épisode

La hiérarchie flat

Elizabeth : On a une hiérarchie flat. Ce qui facilite la communication et c’est plus facile d’échanger et de s’entraider etc.

Laura : Ça se traduit comment la hiérarchie flat ?

Elizabeth : On travaille beaucoup en mode projet, c’est à dire que chacun est responsable de son propre projet. Et on a aussi des projets transverses, c’est à dire qu’il y a des personnes de services différents qui travaillent ensemble sur un projet commun.

Laura : Du coup forcément c’est plus facile. Comment sont attribués les différents projets ?

Elizabeth : J’ai un exemple d’une collaboratrice qui avant travaillait dans l’administratif et elle m’a dit : “Finalement, ça ne m’intéresse pas plus que ça, ce n’est pas pour moi”. Elle a testé pendant quelques mois et ce n’était pas son truc. Donc je lui ai dit : “OK, voici les besoins de l’entreprise. Voici trois projets potentiels.”. J’ai expliqué les différents projets et j’ai demandé si elle avait d’autres idées de projets qu’elle pouvait mettre en place au sein de l’entreprise. Donc finalement, elle a choisi un projet plus dans le marketing alors qu’à la base, comme je disais, elle avait été dans les services administratifs. Mais finalement, elle était plus intéressée par le marketing. Elle a commencé à faire quelques petites vidéos sur Tiktok, des posts sur LinkedIn, à rédiger une newsletter, vraiment dans la partie marketing de contenu.

Laura : J’aime beaucoup, comme dans tout ce que tu décris, à quel point tu impliques ton équipe. En fait, on n’est vraiment pas sur quelque chose de descendant. On est vraiment sur la co-construction et je trouve ça super cool. Je suis curieuse de voir comment, au fur et à mesure de la croissance d’AVES, tu vas réussir à maintenir ça. Jusqu’à quinze, ça se fait encore assez facilement, quand on grandit, ça peut devenir plus un challenge. Je suis vraiment très intéressée de voir ça. Ça se trouve dans un an ou deux, on réenregistrera un épisode pour que tu nous dises comment ça se passe, cette évolution et l’application de ces principes au fur et à mesure de la croissance d’AVES. Je trouve que ce sont des modalités d’organisation très intéressantes et qui permettent à chacun et chacune de se sentir mieux et valorisé’e dans les structures en se disant : “Ce que j’ai à dire, ça compte.”. Alors, après peut-être qu’à la fin c’est toi qui tranche dans les décisions. Mais au moins tout le monde est entendu et ça peut aussi donner une inspiration que tu n’aurais pas eue autrement. Je crois beaucoup au pouvoir de l’intelligence collective. Et j’ai l’impression que la façon dont tu as constitué l’organisation et la culture chez AVES Formation permet vraiment de faire émerger un maximum cette intelligence collective et de faire profiter des talents de tout le monde.

Elizabeth : C’est exactement ça. Je pense que si, en tant que manager ou en tant que chef d’entreprise, on ne donne pas assez de place à l’autre, on n’est pas assez à l’écoute. On passe à côté de beaucoup de choses.

Laura : On n’est pas des robots, on est des personnes humaines et on a tellement de complexité, tellement de richesses en nous que de nous réduire à juste les tâches qu’on fait et qu’on apparaît savoir faire et qu’il n’y aurait pas le reste, pas de personnalité, qu’il n’y aurait pas d’autres appétences, d’autres compétences à développer, c’est un peu triste. Ça t’est venu d’où l’idée de construire comme ça ? Tout ce co-développement, cette co-construction avec les équipes ?

Le test and learn, “on a le droit à l’erreur”

Elizabeth : Je pense qu’à la base, je suis vraiment fan de la formation. J’ai participé à beaucoup de formations, j’ai fait participer l’équipe, on a testé beaucoup de choses. J’aime beaucoup l’aventure, les podcasts et j’ai une faim pour ce type d’information, d’éducation, de management et tout ça. Je me nourris de ces informations et je partage tout ce que je peux avec les équipes et on teste des choses. Parfois ça ne fonctionne pas, ce serait trop facile si ça fonctionnait à chaque fois. Donc on teste et on voit. Et je pense que dans la bienveillance, il y a aussi cette idée de faire est mieux que parfait, que on a le droit à l’erreur. On peut tester des choses, on fait et puis on voit, on voit si on peut apporter des modifications, s’il y a des choses à améliorer. Mais on fait, d’abord on teste et on voit.

Laura : Tu aurais un exemple de quelque chose qui n’a pas fonctionné ? Qu’est-ce que vous en avez tiré comme leçon ? Comment vous allez transformer les choses ensuite ?

Elizabeth : J’ai vraiment du mal à voir les échecs. En fait, je ne les vois pas parce ce que je ne reste pas sur ça. Chaque fois que quelque chose ne fonctionne pas, on fait des modifs, on fait en sorte que derrière on trouve une solution. Du coup, j’ai vraiment du mal à me rappeler des échecs.

Laura : Oui, tu es beaucoup dans une démarche de ce qu’on appelle test and learn au final et du coup, il n’y a pas d’échec, il n’y a que des leçons, des apprentissages. Du coup, je vais reformuler : ces neuf dernières années avec AVES Formation, quel a été pour toi ton plus grand apprentissage avec ton équipe ?

Elizabeth : Peut-être au début, j’avais l’impression que je devais être forte, j’avais cette image en tête d’un entrepreneur. Finalement, j’avais une image en tête d’un entrepreneur fort qui dirigeait d’une certaine manière, et je gardais peut-être une certaine distance avec les personnes. Mais je ne pouvais pas, je ne pouvais pas continuer comme ça. Ça n’a pas duré dans le temps, parce que ça ne matchait pas avec mes valeurs et je me sentais un peu en décalage avec les autres. Donc j’ai pris le choix de m’ouvrir et de parler aussi de mes difficultés, de moi-même en fait, de m’ouvrir aux autres pour qu’eux aussi puissent s’ouvrir. Je pense que laisser tomber cette image d’entrepreneur et de devenir l’entrepreneuse que je suis, ça a été une chose très positive.

Laura : Tu as accepté de montrer tes vulnérabilités, si on le reformule avec des termes plus psychologiques. C’est super intéressant et je pense que ça permet de créer plus de liens. En fait quand on se montre vulnérable, c’est plus facile pour les gens de venir vers nous potentiellement aussi donc c’est cool. Tu disais que tu avais beaucoup d’appétence pour apprendre sur le management et dans ce sens quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître en général, pas que chez AVES Formation mais de l’ensemble de tes expériences ?

Elizabeth : Je dirais la gestion par la pression, par la peur. Je pense que c’est une chose qu’on voit assez souvent que les managers peuvent dire : “OK, si je mets beaucoup de pression, c’est normal. C’est comme ça qu’on arrivera à atteindre nos objectifs.”. Je ne suis pas hyper d’accord avec ces pratiques ou sinon des remarques type : “ Tu prends ton après-midi” et il est dix-sept heures. Non, c’est la soirée et je vais rentrer. Je dois aller chercher mes enfants en fait. Donc non, je ne prends pas mon après-midi.

Laura : Ça c’est quelque chose qui revient plusieurs fois dans les enregistrements. Quand je pose cette question, c’est le : “tu prends ton après-midi ?” Non, en fait j’ai une vie et là tu donnes l’exemple des enfants. Mais même les gens qui n’ont pas d’enfants, ils ont le droit de finir à dix-sept heures. Ce n’est pas parce qu’on n’a pas d’enfant, quelle que soit notre situation familiale, on a le droit d’avoir une vie en dehors du travail, de passer du temps en dehors du travail. Quand cette logique de : on finit à dix-huit voire plutôt dix-neuf heures, elle empêche complètement d’avoir une vie personnelle et d’avoir du temps pour développer d’autres passions, d’autres loisirs puisqu’en fait, à dix-neuf heures, on va rentrer chez soi. À Paris, en moyenne, on a quarante minutes de temps de transport. Donc on va rentrer à dix-neuf heures quarante, on est fatigué’e de toute la journée et encore, ça c’est en moyenne. Il y a des gens qui ont beaucoup plus de temps de transport. Et puis ça, c’est quand tout se passe bien, parce que parfois il y a des problèmes avec le métro, donc ça peut décaler le temps. Puis, il faut faire à manger. On a envie d’essayer de manger équilibré, de prendre soin de soi. Mais une fois qu’on a fait à manger, qu’on a mangé, qu’on a fait la vaisselle, en fait il ne reste pas beaucoup de temps pour soi et ce n’est pas une bonne vision. On ne vit pas pour notre travail, c’est plutôt le travail qui devrait servir notre vie. En tout cas, c’est la vision qu’on a chez Projet Adelphité. C’est vrai que cette phrase est assez horripilante : « t’as pris ton après-midi » parce que t’as fini à dix-sept heures. Surtout qu’elle revient dans des postes, dans des métiers de cadres essentiellement, dans tout ce qui est tertiaire. En vrai, à partir du moment où le travail est fait, ça devrait être un non sujet. En fait, le moment où on respecte nos objectifs, le nombre d’heures qu’on passe au travail, ça devrait être un non sujet. Rester pour montrer qu’on est là est absurde, surtout qu’il y a des études qui montrent qu’on est productif’ve , qu’on est efficace trois heures par jour mais faudrait être là près de dix heures dans la journée. Alors, en comptant la pause déjeuner d’une heure, on va dire faudrait être là de neuf heures à dix-neuf heures, donc neuf heures en tout, alors qu’au final, on est productif et productive un tiers de ce temps, donc on pourrait faire plein d’autres choses. J’avais lu l’exemple d’une entreprise allemande comme ça, qui avait décidée de passer au, je crois qu’iels travaillaient cinq heures par jour. Du coup ça va impliquer une certaine réorganisation, notamment le fait de dire : en fait on ne regarde pas nos mails tout le temps, vraiment, c’est des créneaux. On regarde les mails en arrivant peut-être au milieu et puis à la fin pour préparer le lendemain. Mais on désactive les notifications, il y a beaucoup moins d’interruptions. On se concentre vraiment sur du travail de fond, sur les tâches à faire. Il a fallu un petit temps pour que les client’es s’adaptent aussi à ce rythme, mais iels ont pris assez vite et en fait à treize heures ou quatorze heures, je ne me souviens plus exactement, la journée était finie et iels se sont rendu compte que les gens étaient beaucoup plus heureux, beaucoup plus épanouis en général, parce qu’iels avaient du temps pour elleux, pour se reposer, pour passer du temps avec leur famille ou pour développer des loisirs, des passions. Et ça servait aussi pour l’entreprise parce que, potentiellement, ces gens en développant d’autres passions, peuvent apprendre de nouvelles compétences. Parce que, par exemple, la personne décide de lire plus sur le management ou sur la psychologie, ça va améliorer ses relations avec ses collègues ou tout simplement je ne sais pas si la personne décide de faire du tricot. Elle développe une certaine agilité avec ses mains et peut-être qu’elle va taper plus vite après. Alors évidemment, on ne développe pas des passions pour être nécessairement plus efficace au travail, mais ça peut être l’un des avantages. Et puis quand bien même ce temps-là on l’utiliserait que pour dormir ce serait parfaitement OK aussi. On n’est pas obligé’e d’être productif’ve et d’apprendre des choses en permanence non plus. Déjà si on pouvait partir à dix-sept heures sans avoir cette remarque, ça serait un grand progrès.

La relation toxique à la productivité

Elizabeth : Mais j’allais dire je pense qu’on a une relation toxique avec la productivité. Que : je produis et donc je suis.

Laura : Oui je suis entièrement d’accord avec toi. Cet été, j’ai lu En finir avec la productivité de Laetitia Vitaud. Je ne sais pas si tu as eu l’occasion de le lire. Franchement, il est super. Laetitia Vitaud que j’espère accueillir dans le podcast, ça se trouve lorsque l’épisode sortira il y aura peut-être déjà eu l’épisode avec Laetitia Vitaud d’enregistré. Je croise les doigts et comme j’enregistre sans qu’il y ait l’ordre prédéfini de publication, du coup tout est une surprise en 2023. Son livre est vraiment intéressant parce qu’elle explique comment la notion de productivité s’est créée et elle s’est développée notamment avec l’esclavage. C’était « facile » de mesurer le nombre de kilos de coton ramassés par une personne par jour. Du coup, ils ont cherché à savoir comment on fait pour optimiser, pour améliorer ce nombre de kilos récoltés par jour, donc il y a une certaine méthode. Il y a toute cette idée de l’organisation scientifique du travail, donc de compter, de déterminer comment améliorer la productivité. Tout ça vient de la colonisation et de l’esclavage. Donc ça a des racines assez sombres.

Elizabeth : Là-dessus je vais retrouver ça aussi dans les méthodes Henry Ford.

Laura : Exactement, oui.

Elizabeth : C’est une forme de comment on dit …

Laura : D’aliénation, c’est une forme d’aliénation par rapport au travail. Il y a de plus en plus de gens qui disent qu’on n’est pas fait pour travailler autant d’heures par jour et dans nos vies. Ça, je suis assez contente que ça émerge comme discours enfin. Mais voilà, la productivité a des racines très sombres mais en plus ça a un impact négatif sur le rôle des femmes. Typiquement, le rôle assigné aux femmes qui fait qu’on n’est pas dans la production dès qu’on s’occupe des enfants  : on est dans la reproduction, dans le soin. C’est un impact négatif au-delà de ça, pas seulement sur le rôle assigné aux femmes, mais sur toutes les personnes qui sont dans le care, qui sont dans le soin : les aides-soignantes. Alors j’utilise féminin parce que ce sont des professions essentiellement féminisées …

Elizabeth : Oui.

Laura : Du coup ça revient encore une fois aux rôles assignés aux femmes qui est de prendre soin des autres. Mais qui n’est pas considéré comme productif en fait, qui n’est pas considéré comme rentable d’une certaine manière. Et le livre est vraiment passionnant pour ça, parce que ça déroule vraiment toute cette idée que, et même pour certains métiers de cadres, tout ce qui est créatif, par exemple les avocats et les avocates, ce ne sont pas des métiers productifs en tant que tel, on cherche à les rendre plus productifs, mais ce sont des métiers de création, de réflexion. Et en fait, on ne peut pas mesurer ça, donc c’est assez particulier. Tout ce qui est reproduction, prendre soin et vraiment une idée d’entretien, d’entretenir, ce n’est pas valorisé. Tout ce qui est valorisé c’est la production. Sans surprise, on retrouve cette même racine dans productivité, c’est la production, c’est une création à partir de, c’est exploiter au final, la terre etc. Mais sans prendre en compte tout ce que ça a comme externalités négatives, c’est un des termes qu’elle emploie. Ce qui est très intéressant dans son travail, c’est qu’elle reprend les termes économiques pour développer une vision très critique de la notion de productivité, de voir et de réfléchir, d’offrir des pistes de réflexion, à comment on en sort et comment on repense notre approche du travail justement.

Elizabeth : Je vais le lire ce livre. J’ai écouté un épisode sur le sujet qui disait justement ça. Que c’est les femmes qui en souffrent plus parce que, traditionnellement, on travaille plus dans des métiers non productifs. Si tu veux, comme tu disais, on ne peut pas mesurer la productivité.

Laura : C’est ça.

Elizabeth : Ou dans l’éducation par exemple. Nous, dans la formation aussi, on essaye d’imposer des choses pour être plus productif, même avec le CPF tous ces changements vers la qualité, de mesurer est-ce que tu as ton diplôme à la fin de la formation ? On doit à chaque fois imposer une sorte de mesure, même si ce n’est pas forcément avec le fond.

Laura : Justement c’est intéressant parce qu’elle parle de l’enseignement. Dans son livre, Laetitia Vitaud elle dit on pourrait peut-être aussi compter ce que la personne a apporté à ses élèves, par exemple on se retrouve dix ans après : comment cette personne a influencé de manière positive la vie de ses élèves ? Typiquement ça c’est du care aussi, c’est une forme de soin et ce n’est pas seulement les notes, le diplôme obtenu mais qu’est-ce que ça apporte et quel éveil ça a offert et en fait de vraiment sortir de cette vision très productiviste et marchande enfin …

Elizabeth : Oui

Laura : Oui marchande, d’une certaine manière, de tout ce qu’on fait … L’argent, c’est neutre. L’argent permet de fluidifier les relations qu’on a entre humain’es, les échanges. Donc ce n’est pas nécessairement l’idée d’abolir l’argent. Je pense que ça complexifierait potentiellement les relations plus qu’autre chose, parce que tout le monde ne peut pas être autonome. Donc on a besoin d’échanges. On a besoin d’échanges et l’argent permet de simplifier les choses. Parce que comment on fait, ta pelote de par exemple : elle vaut combien ? Tu produis de la laine, tu vois par exemple tu l’échanges combien contre des courgettes ? C’est juste compliqué de déterminer combien de pelotes de laine peut valoir un kilo de courgettes. C’est un peu laborieux, il y a plein de types de laine. Bref, on ne va pas rentrer dans le détail de la laine. Mais je parle beaucoup de tricot dans cet épisode, mais c’est la période où …

Elizabeth : Il fait un peu froid.

Laura : Généralement, je me remets à tricoter, donc je pense qu’il y a un truc qui se fait là. Elle souhaite sortir d’une certaine vision de la réussite et de réfléchir plutôt à ce qu’on s’apporte mutuellement et de voir comment, entre guillemets, comment on mesure ça, comme on le valorise en fait, mais pas être dans une vision de pure productivité où il faut produire. Mais comment on reproduit ? Comment on prend soin ?

La personnalisation des formations chez AVES

Elizabeth : C’est ce qu’on essaie de faire dans nos formations aussi. On a beaucoup parlé de la culture d’entreprise en interne. Mais on essaie aussi d’apporter ces choses à nos clients à travers nos formations. Et même si on a des obligations au niveau de Qualiopi, CPF, etc. On va prendre en compte quand même dans les résultats du test et certification et tout ça. Mais ce n’est qu’une partie de la formation et la partie la plus importante, c’est la partie personnalisation où on va commencer tout au début du parcours. On va poser des questions à la personne pour savoir quels sont les objectifs personnels, professionnels, quels sont les blocages, quels sont les enjeux etc. Et on va adapter la formation en fonction de ça. Donc c’est vraiment quelque chose qu’on travaille en interne mais aussi en externe pour nos clients.

Laura : Du coup on est vraiment sur une vision qualitative et pas juste quantitative de voir vraiment quelle a été l’évolution de la personne. En fait, qu’est-ce que ça lui a apporté humainement. J’aime bien le fait que tu parlais des blocages. C’est vrai que les langues, on peut avoir pas mal de blocages psychologiques, surtout en France où on a un rapport assez compliqué à l’apprentissage d’une autre langue, parce qu’on est un peu dans l’idée qu’il faudrait parler parfaitement pour se permettre de parler. Ça complexifie l’apprentissage et donc il y a plein de barrières, mais un peu de voir la transformation, que ça apporte, l’évolution que ça apporte aux personnes et je trouve ça très cool.

Elizabeth : Oui, un exemple concret on a un client qui a suivi une formation d’anglais chez nous pendant quelques années. D’ailleurs, il va continuer l’aventure pendant des années et au début, quand il avait commencé la formation, il était au niveau débutant et il était hyper stressé. Quand il venait en cours, je voyais à quel point il était mal à l’aise et l’année dernière, j’ai échangé avec lui sur ses évolutions pour savoir qu’est-ce que ça lui a apporté. La formation d’un côté, il avait son score TOIC, donc il a dit : « C’est incroyable, j’ai eu huit cent cinquante » [sur 900]. Donc c’est incroyable de passer du niveau débutant jusqu’à avoir ce score-là. Mais ce qu’il retenait le plus, c’était le fait qu’il avait gagné en confiance, pas juste pour parler en anglais, mais de façon générale, il me disait : « Ça m’a beaucoup apporté dans mon travail que j’arrive mieux à m’exprimer avec mes collègues, mes managers, je suis beaucoup plus ouvert avec les autres, alors qu’avant j’étais très timide, enfermé, j’avais du mal à parler de moi ou échanger avec les autres. ». Donc ça a eu un impact important sur lui, sur sa carrière, sans même parler du fait qu’il a augmenté son niveau d’anglais.

Laura : C’est trop bien comme retour d’expérience ! Je te propose qu’on avance un peu. On a parlé des pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître. J’aimerais bien entendre les pratiques managériales que tu aimerais voir davantage.

Elizabeth : J’ai beaucoup aimé ces séances de co-développement et je pense que c’est une pratique que j’aimerais voir plus et je pense que les entreprises devraient mettre en place ce type de pratique. Aussi, je pense qu’il faut que les entreprises soient conscientes qu’on ne peut pas séparer complètement la vie professionnelle et la vie privée, et que parfois, un salarié peut dire “Je suis désolé, mais aujourd’hui je n’ai pas d’énergie, je n’ai pas les moyens, je n’ai pas la capacité à travailler. Est-ce que je peux prendre quelques jours ? J’ai des soucis familiaux”. Qu’on soit plus à l’écoute sur ça et que finalement on se rend compte que on n’est pas des machines. On n’est pas des robots et que parfois on a besoin d’un break. Il n’y a rien contre la personne, il n’y a rien contre l’entreprise, c’est juste un fait que parfois on a besoin d’un break.

Laura : Complètement, plus d’humanité dans le travail !

Elizabeth : Yes !

Conclusion de l’épisode

Depuis que j’ai lu En finir avec la productivité de Laetitia Vitaud, je ne cesse de me demander comment nous pourrions repenser notre rapport au travail. Loin de la productivité individuelle, plus proche du soin des autres. Moins dans l’individualité et dans la course, plus dans la communauté et avec un rythme plus doux. J’aime comment Elizabeth prend soin de transformer les obligations de performance imposées pour la formation, en s’assurant que l’accompagnement proposé va véritablement servir à la personne.

Dans la troisième et dernière partie de notre échange, nous bouclons nos réflexions en parlant des leçons tirées des erreurs passées et des espoirs pour le futur.

Références entendues dans l’épisode

En finir avec la productivité – Laetitia Vitaud

Outro

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A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !