Inclusivement Vôtre #32 – Micro-management vs écoute active

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #32

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Pendant trois épisodes, nous échangeons avec Héloïse Arnold, responsable communication et contenu RSE chez Vendredi. Dans la première partie, elle nous a raconté comment les valeurs s’infusaient dans le quotidien de la structure.

Dans cette deuxième partie, Héloïse nous parle des challenges de l’écoute active qui est l’une des solutions pour lutter contre le micro-management. Nous vous proposons également une vision critique de la notion de vie professionnelle / vie personnelle pour plutôt parler d’équilibre des temps de vie.

Contenu de l’épisode

Héloïse : C’est très important ce que tu dis de rappeler qu’ il n’y a pas forcément de vie pro, vie perso comme je l’entends. Par contre, il y a des limites à tout ça, quand ça ne va pas c’est ok mais il faut aussi faire parfois des efforts dans un sens comme dans un autre. Oui la vie pro peut empiéter sur sa vie perso parfois quand ça ne va pas, parfois c’est le travail. Il faut aussi savoir mettre des choses de côté et parfois mettre ses singularités là de côté. Et inversement parfois le travail empiète trop et ça c’est pas bon et donc il faut aussi savoir couper. Je suis très amie avec mes collègues mais par contre hors temps de travail, c’est important qu’on ne parle pas du travail. On parle d’autre chose. Quand je ferme mon ordi je ferme mon ordi et je ne pense plus au travail.

J’essaye vraiment de m’y tenir parce que sinon les limites elles sont où ? Et c’est aussi le problème des métiers passion. Moi ça va parce que je reste salarié d’une entreprise. Alors même si j’adore ce que je fais j’ai aussi conscience des enjeux, j’ai mes horaires, mais ça c’est important quand on parle de ces sujets-là d’authenticité, d’être pote avec ses collègues. Il peut y avoir des dérives au niveau santé mentale qui sont importantes.

Laura : C’est bien qu’on l’explicite comme ça et rappeler que la santé mentale passe avant tout, passe avant n’importe quel emploi, même si c’est un métier passion ou des métiers impact puisque de toute façon, si on est cramé’e, on ne peut plus servir à grand-chose. La première des révolutions, c’est prendre soin de soi. On parle un peu de pratique, d’organisation du travail. Dans cette lignée, j’aimerais bien savoir les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître de façon générale.

Héloïse : Franchement, le micro-management, ça va à l’encontre de ce que j’ai dit avant sur le fait de pouvoir laisser s’exprimer une personne dans sa singularité, de lui laisser de la place de l’écouter. Le micro-management, c’est vraiment le fait d’être sur le dos de la personne, de vérifier tout ce qu’elle fait, même sur des sujets qui n’ont pas d’intérêt d’être vérifiés à ce point-là parce que parfois oui, c’est important de regarder, de vérifier en tant que manager.

Pour moi, ça, c’est la pire des choses pour créer des salariés qui n’ont pas confiance en ce qu’ils font, n’ont pas confiance en eux et vont être complètement démotivés. Pour moi, c’est la pratique vraiment que j’aimerais voir disparaître partout. Elle traduit un manque de confiance et un manque de lâcher prise de la part des managers qui n’arrive pas à lâcher leur bébé souvent.

Je pense que ça peut aussi venir du fait d’être fondateur, cofondateur. Quand tu as créé un truc, c’est très dur de faire confiance aux autres, de s’en occuper à ta place et c’est un peu une dérive de l’entrepreneuriat à mon avis. Mais voilà en tout cas le micro-management, ça suffit.

Laura : Oui, effectivement, le micro-management c’est un gros sujet. On le retrouve aussi dans les grosses structures et des gens qui n’ont jamais créé leur entreprise. Juste des managers qui ont un besoin de contrôle soit effectivement parce que ça traduit un manque de confiance, un manque de communication.

Et puis la thérapie, c’est bien, il y a peut-être d’autres choses à creuser pour effectivement pas être dans le micro-management. Je pense qu’il y a un côté « on ne forme pas à être manageur’se ». Et pourtant c’est souvent des techniciens et techniciennes, expert et expertes d’un sujet qui obtiennent des postes de managers alors que c’était pas nécessairement ce qu’iels avaient envie de faire et on se retrouve avec des situations qui peuvent être compliquées parce que, comme tu le dis la personne, elle veut tout vérifier et s’assurer que ça se passe bien comme elle l’a prévu dans sa tête. Ça peut créer des tensions et de complexité, notamment au niveau de la santé mentale des équipes.

Héloïse : C’est clair. Le management, il y a plein de problématiques. Moi, j’ai fait un bachelor en management, comme beaucoup d’écoles de management. Pour moi, c’était appliqué à l’hôtellerie. Je suis pas du tout manager. Je n’ai jamais appris à manager à l’école .

On te montre le métier de manager comme un objectif à atteindre, partant du principe que tout le monde peut être manager alors que déjà moi je suis assez persuadée que tout le monde ne veut ni ne peut pas l’être, parce qu’il faut des soft-skills dans le relationnel hyper important et tout le monde ne les a pas mais c’est pas grave. Être bon dans son métier, ça ne veut pas dire être un bon manager comme tu l’as dit et ça c’est trop important. Monter une entreprise ou monter une association, ça ne veut pas dire réussir à bien travailler avec les autres et être un bon manager. Parfois il faut aussi laisser ça à d’autres gens. J’ai l’impression que du coup ça s’apprend que sur le terrain, ça s’apprend évidemment sur des bonnes pratiques, parfois des formations et tout.

Mais en fait je ne pense pas que tu puisses naitre bon manager, ça ne se passe pas comme ça. Il faut l’apprendre, il faut tester . Et ça c’est important de le rappeler remettez-vous en question les managers êtes-vous vraiment des managers ?

Laura : Et de parler avec ses équipes, justement de faire un feedback 360, c’est à dire classiquement on a le feedback des N+1 et des N+2. On a plus rarement le feedback des collègues, ça dépend des relations qu’on a . Par contre, le feedback des équipes, on ne l’a quasiment jamais, alors que en tant que manageur’se, c’est le seul poste où pour progresser, on a besoin du feedback de ses équipes. Ce n’est pas assez mis en avant. Il y a un peu une idée de je sais ce que je fais. Non, tu ne sais pas ce que tu fais parce que sur terre, il y a peu près personne qui sait ce qu’il fait.

On est toustes paumé’es, on navigue à vue, on apprend au fur et à mesure à naviguer sur le voilier, à faire les choses correctement, mais on teste, on est tous en train de tester des trucs. Et les personnes qui savent ce qu’elles font potentiellement elles sont dans l’inconscient, elles sont dans le déni, elles ne savent pas Elles font genre qu’elles savent. Mais si on leur enlevait la couche de déni elle serait comme nous en mode poulet sans tête. Désolée pour le visuel.

On est tous et toutes en train de naviguer à vue et de tester des choses. Déjà sur nos vies personnelles. Alors quand il s’agit de manager d’autres humains qui sont à peu près aussi paumés. Effectivement, c’est le terrain, c’est les bonnes pratiques, c’est se documenter beaucoup. La Harvard Business Review, c’est vraiment super en termes de contenu pour se former en tant que manager, pour avoir des bonnes pratiques et progresser. Mais c’est un travail permanent de communication avec ses équipes et de trouver un équilibre. Et surtout, il ne faut pas hésiter à être coaché’e et a demandé à l’entreprise de prendre des coachs parce que, comme on disait, ça s’apprend et c’est un métier à part entière d’être manager manageuse. Ce n’est pas parce qu’on était très bons techniciens ou techniciennes qu’on va être bon manager, manageuse.

A l’inverse, les pratiques managériales que tu aimerais voir davantage ?

Héloïse : Pour moi, il y a deux aspects, il y a l’écoute. Ça veut dire littéralement écouter, être à l’écoute. Mais ça veut aussi dire prendre en compte, encore une fois les singularités de chaque personne pour avoir la meilleure méthode managériale en lien avec cette personne.

Et ça, ça veut dire un peu personnaliser sa méthode de management à la personne qu’on a en face de soi et pour ça il faut parler. Il faut savoir de quoi la personne a besoin est-ce qu’elle aime bien de la fermeté, de dire les choses hyper cadrées. Ou est-ce qu’au contraire elle aime bien qu’on arrondisse les angles, faire du feedback hyper constructif. Tout ça, on ne peut pas le savoir sans en avoir parlé avec cette personne et on ne peut pas juste adapter une méthode qui a marché sur une personne à une autre sans réfléchir. Pour moi, c’est l’écoute, ce côté personnalisation, liée à l’aspect du micro-management c’est la confiance. Elle se construit. Parfois, elle met un peu du temps à se construire parce que quand tu recrutes quelqu’un, c’est normal de ne pas réussir forcément à lui faire confiance tout de suite. Parce qu’il y a des enjeux de période d’essais, comprendre si la personne, elle va être capable de faire le travail.

Mais même au début du poste, si on ne commence pas à envoyer des signaux qui disent ça : « vraiment, je te fais confiance, vas-y, tu vas y arriver », ça ne marchera jamais. La personne, elle ne pourra jamais s’exprimer pleinement du coup, exposer ses idées, ses propres méthodes et peut-être aussi donner des idées que personne d’autre n’aurait eu et c’est hyper riches tout ça. Et pour y arriver il faut écouter et laisser cette place.

Laura : Ça me paraît être un bon complément effectivement le bon pendant à l’anti micro-management et on revient toujours au nerf de la guerre quand on parle de relations humaines. L’écoute, la communication. Donc on parle d’écoute active ici. On parle d’écouter pour entendre et pas d’écouter pour répondre.

Parce qu’on a tendance beaucoup à faire en tant qu’humain, notamment en France. Je crois qu’il y a une recherche de toujours avoir la bonne réponse. Syndrome des bons et bonnes élèves. On est beaucoup là-dessus en France, on aime bien avoir la bonne réponse et donc on cherche à répondre avant d’écouter véritablement les individus dans leur singularité justement. Parfois on va tester des choses en termes de management avec une personne. On va construire la méthode de management aussi parce que la personne est junior, elle ne sait pas nécessairement ce qui lui convient. Ou alors elle est plus senior. Mais elle a eu plein d’expériences hyper toxiques, en termes de management toxique, plutôt et elle ne sait pas ce qui lui convient parce que tout est terrifiant parce qu’elle est un peu abîmée. Donc ça prend du temps à accompagner, à reconstruire, construire une confiance en soi, construire une confiance envers les autres.

Et selon les cas, c’est plus compliqué de construire la confiance avec les autres. Dans d’autres cas c’est la conscience avec soi-même qui est compliqué. C’est accompagner les gens et si ce n’est pas un fit, c’est pas un fit ça c’est ok aussi de le dire. Parfois, on est limité’e dans les personnalités qu’on peut manager et c’est aussi parfaitement ok de dire « ça va pas matcher peut-être on peut trouver un autre poste dans l’entreprise ou sinon on va se mettre d’accord sur une rupture conventionnelle ou licenciement » parce que ça ne fit pas et ça c’est ok aussi c’est pas la fin du monde.

Il vaut mieux dire au revoir avec une personne avec qui ça ne fitera pas plutôt que de rester, de maintenir la personne et de finir par la placardisé, c’est parce qu’en termes de confiance et de santé mentale, c’est dévastateur. Et on rappelle que la placardisation c’est une forme de harcèlement moral et c’est condamné par la loi.

Conclusion de l’épisode

Devenir manageur’se est un immense challenge. Trop souvent, la promotion est obtenue parce qu’on est bon techniquement alors même que c’est un métier à part entière. Cela nécessite d’être formé’e pour apprendre ce métier et progresser. Hélas, cette formation n’est pas proposée automatiquement aux manageur’ses.

La bonne nouvelle, c’est que Projet Adelphité a un programme “Manager Inclusivement” et on peut former tes manageur’ses. Tu peux nous envoyer un mail à contact@projet-adelphite.com.

La semaine prochaine, dans la troisième et dernière partie de notre échange, Héloïse nous partage ses retours d’expérience sur le recrutement pour diversifier les équipes.

Outro

Nous espérons que cet épisode vous a plu. Vous pouvez nous retrouver sur toutes les plateformes d’écoute mais aussi sur le site, ainsi que sur la page LinkedIn et Instagram de Projet Adelphité ! Tous vos likes, partages, commentaires sur toutes les plateformes d’écoute ainsi que vos 5 étoiles sur Apple Podcast soutiennent notre travail !

A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !