Inclusivement Vôtre #37 – Briser le cercle vicieux de l’entre-soi

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #37

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Bienvenue dans cette première mini-série de la saison 4 d’Inclusivement Vôtre ! Pour les trois prochains épisodes, nous échangeons avec Sébastien Garcin, co-fondateur de YZR. YZR améliore la catégorisation et la présentation des produits dans l’e-commerce. En d’autres termes, YZR est spécialisée en analyse de données. C’est donc une start-up tech. Et la diversité et l’inclusion dans les start-ups tech, ce n’est pas une évidence. Pourtant, Sébastien a choisi d’en faire un laboratoire de diversité et d’inclusion.

Dans cette première partie, il nous raconte comment il a décidé de briser le cercle vicieux de l’entre-soi et nous partage ses bonnes pratiques.

Contenu de l’épisode

Laura: Inclusivement vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme, diversité, équité et inclusion. Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité, équité et inclusion, qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

nous conseillons les entreprises pour construire une stratégie diversité, équité, inclusion avec un maximum d’impact et sans s’épuiser. Que ce soit culture, entreprise, audit, recrutement, évaluation, promotion, grille salariale ou encore sensibilisation, nous proposons un accompagnement de A à Z. je vous souhaite la bienvenue dans ce nouvel épisode d” Inclusivement vôtre.

Bienvenue dans cette première mini-série de la saison quatre D” Inclusivement vôtre. Pour les trois prochains épisodes, nous échangeons avec Sébastien Garcin. cofondateur de YZR. YZR améliore la catégorisation et la présentation des produits dans L’e-commerce. En d’autres termes, c’est une startup tech spécialisée en analyse de données et la diversité et l’inclusion dans les startup Tech.

Ce n’est pas une évidence. Pourtant, Sébastien a choisi de faire de YZR un laboratoire de diversité et d’inclusion. Dans cette première partie, il nous raconte comment il a décidé de briser le cercle vicieux de L’entre-soi et nous partage ses bonnes pratiques.

Laura : Bonjour Sébastien!

Sébastien: Bonjour Laura

Laura : comment ça va?

Sébastien: Écoute très bien

Laura : super Je suis ravie de t’accueillir dans ce nouvel épisode inclusivement vôtre et pour commencer je te propose de te présenter ainsi que ton entreprise

Sébastien: alors si je me présente à titre personnel, moi je suis Sébastien. J’ai un peu plus de cinquante ans, je suis un pur cliché de HS B C.

C’est à dire que je suis un mec normal, un homme blanc bourgeois parisien. Je suis marié, j’ai une fille en copropriété, deux filles en colocation. Voilà, j’ai une belle vie. Donc professionnellement, j’ai vécu de nombreuses aventures dans pas mal de boîtes. Et il y a quatre ans, j’ai fondé une start-up qui s’appelle YZR qui est un cliché c’est-à-dire que c’est une startup de tech fondée par deux mâles blancs à Paris, qui est un bel endroit pour investir quand on est un homme blanc et on en a bien profité. La boîte s’est bien développée avec des gens qui ont investi chez nous, qui nous ont permis de bien progresser. Mais pour sortir de ces clichés justement on a pas mal réfléchi dès la fondation de la boîte à qu’est ce qu’on allait faire pour que ce soit pas juste un cliché.

Laura: super on va juste préciser HSBC c’est l’acronyme pour homme blanc cis genre hétéro enfin hétéro donc le « s » c’est straight et c’est très drôle que ça soit le sigle d’une banque, ça reste dans le jeu de mot.

En quelques mots comment tu définirais la diversité et l’inclusion?

Sébastien: Je la définirais à travers un concept qui est celui de l’intersectionnalité qui a été , ma découverte du féminisme.

En fait, j’ai découvert le féminisme par L’intersectionnalité. J’ai été formé à la dure par des féministes intersectionnelles sur un groupe Facebook il y a dix ans. L’intérêt quand on est un HSBC. lâchons le mot , quand on découvre le féminisme par l’intersectionnalité, on se rend compte assez vite qu’on a l’intersectionnalité de toutes les oppressions et que finalement, assez vite s’est dessiné dans ma tête une pyramide de l’oppression, de la domination et assez vite s’est formée dans ma tête la prise de conscience.

Moi j’étais tout en haut de la pyramide. et que en haut de la pyramide, je partageais ce petit espace à l’échelle de l’humanité. Il y a pas grand monde, on n’est pas très nombreux avec des gars pas très bien du genre Bertrand Cantat, Donald Trump, Patrick Poivre d’Arvor Ah, ils sont pas tous comme ça « not all men » mais il y en a quand même pas mal une fois sortis des affres de la culpabilité qui sont pas très utiles. J’’ai commencé à réfléchir en termes de responsabilité. et en termes de responsabilité, à partir du moment où cette petite équipe domine le monde et a participé à le façonner, elle a une responsabilité si elle ne veut pas que ce soit comme ça, en l’occurrence c’est mon cas, à le rendre plus divers et plus inclusif. Donc c’est comme ça que je conçois ces concepts là.

Laura: Tu nous donnes quand même une petite définition pour toi de l’inclusion par exemple

Sébastien: J’oserais pas une définition parce que je pense qu’il y a des définitions qui doivent être beaucoup plus abouties que celles que je pourrais donner.

Si je le regarde sous l’angle de la responsabilité. C’est quoi l’inclusion? C’est faire en sorte que le monde dans lequel j’évolue et dont je participe à la création du fait de ma position sociale, culturelle et cetera ma responsabilité c’est que ce monde soit plus safe pour plus de gens. Aujourd’hui c’est un monde qui est très bien pour moi.

Et de moins en moins en fonction qu’on rajoute différents critères sociaux, culturels ou ratio. Et moi ma responsabilité c’est qu’ autour de moi déjà moi à titre personnel et autour de moi, ce soit plus safe plus accueillant, plus bienveillant, plus ouvert. Donc c’est comme ça que je vois ça.

Laura: Et tu le fais aussi dans ton entreprise et typiquement vu qu’on va parler aussi de YZR, comment tu définirais la culture d’entreprise ?

Sébastien: j’ai travaillé pour que ce ne soit pas moi qui la définisse.

Alors on a travaillé à poser des bases. Et puis après, à un moment donné, j’avais peur d’être dans une petite bulle où j’étais tout seul à penser ce que je pensais, du coup, je suis allé chercher quelqu’un pour nous aider. Alors je sais pas si tu connais le compte balance ta startup. J’ai eu l’occasion de rencontrer la jeune femme qui a créé ce compte.

Je lui ai demandé “viens voir chez nous Comment ça se passe, parce que t’as une bonne vision sur là où ça se passe mal. Moi j’aime . Je fais en sorte que ça se passe bien chez moi. Viens me dire si je me plante si je me mets le doigt dans l’oeil ou pas”. Et puis ensuite je sais qu’on fait des choses, qu’on fait des choses pas trop mal, comment on peut les définir.

Enfin, qu’est ce qui est spécifique? Qu’est ce qu’on fait vraiment? Donc elle est venue, elle a interrogé pas mal de gens dans la boîte. Et puis on a défini ensemble, on voulait que YZR soit une safe place to work alors désolé pour l’anglais, mais il se trouve que déjà on a une boîte internationale et puis que c’est des mots qui sont signifiants en anglais, c’est un endroit « safe », où on se sent en sécurité en français, c’est pas aussi marquant pour travailler.

Ça, C’était la première étape. Puis on a réfléchi, en fait Ouais, mais les gens, on ne veut pas qu’ils fassent que travailler dans cette boite là. La boîte, elle est là pour grandir. C’est le destin d’une start-up, les gens, ils vont grandir avec et on est au final arrivé sur quelque chose d’ encore plus spécifique.

C’est une « safe place to grow » donc un endroit sûr pour grandir et en même temps à faire grandir. Et donc on s’est appuyé sur quatre grands piliers qui sont d’abord la bienveillance qui se traduit très clairement par le fait que l’on ne pointe pas du doigt, un start-up c’est un endroit où on innove beaucoup.

Comme on innove beaucoup, on se plante beaucoup. on fait plein d’erreurs, on fait beaucoup plus d’erreurs que de choses réussies. On prend beaucoup plus de mauvaises décisions que de bonnes décisions, sauf qu’on le sait après et on a fait en sorte que jamais on pointe du doigt quelqu’un pour une mauvaise décision.

Parce qu’ une décision, elle a été prise, on l’assume collectivement. Puis si c’était une mauvaise décision? On va réfléchir ensemble à comment régler le problème. Deuxièmement, c’est l’inclusion, et c’est pas des vains mots en fait. Bon, la boîte de base, on l’a voulu à parité, on pourra y revenir.

Et puis assez vite, ça s’est fait assez naturellement. Aujourd’hui, on se retrouve dans une boîte à parité où la moitié de la population est blanche et l’autre moitié est racisée. Donc ça c’était un facteur important sur lequel ça se fait un peu tout seul en fait. Mais bon, on est fier de le réaliser. Et puis il y a des facteurs exogènes et réglementaires qu’on pourra expliquer.

et donc on a travaillé sur ces piliers là pour que la promesse soit concrète et se traduise en action.

Laura: Et comment la culture d’entreprise s’articule avec la stratégie pour toi ?

Sébastien: La culture d’entreprise, quelque part, c’est la base c’est-à-dire que ce qu’on fait. Nous, qu’est ce qu’on fait?

On développe un logiciel qui automatise ce qu’on appelle de la normalisation de données. Il y a des tâches sur la mise en forme de données qui sont faites à la main. Nous, on les automatise pour faire simple. Ce qu’on fait n’a honnêtement pas d’utilité sociale. c’est à dire que ce que fait YZR facilite la vie des gens dans les entreprises améliore la productivité des gens etc mais ça change pas le monde, ça change la vie des gens qui l’utilisent. Ça c’est cool, mais ça ne change pas le monde. Et donc au-delà de ça, on s’est posé la question “c’est quoi notre utilité sociale ?” .Notre utilité sociale, c’est que les gens qui travaillent pour YZR qui grandissent , qui s’enrichissent, qu’ils apprennent des trucs, que le moment qui passe chez nous soit un bon moment et qui se développe professionnellement et que ça leur permette de tisser des liens avec leurs collègues qui soient agréables etc.

La stratégie de base de l’entreprise, c’est ça en fait l’objet social de l’entreprise qui n’est pas celui qu’on a écrit sur les statuts, c’est de faire en sorte que les gens qui sont chez YZR se développent et aient du plaisir à faire ce qu’ils ont à faire et le reste vient. En fait pour moi le reste doit suivre.

Laura: On a commencé un peu en parler des valeurs de ton entreprise, de YZR tu as parlé de bienveillance. Quels sont les autres mots clés que tu utiliserais pour définir les valeurs de YZR ?

Sébastien: Nos quatre grands grands axes. Donc le premier, c’est la pugnacité. pourquoi? Parce que c’est une startup innovante.

Quand on innove, on est en terre inconnue, c’est difficile. En fait, il ne faut pas abandonner au premier coup parce que il va y avoir un coup raté, deux pour rater trois coup raté. Puis c’est le quatrième qui va marcher. Donc il ne faut pas lâcher. Et en même temps, la pugnacité, c’est pas quelque chose d’agressif.

On n’est pas en train de se battre contre l’adversité. On est en train d’essayer de résoudre des problèmes. Donc c’est pour ça qu’on a un deuxième mot qu’on a inventé. C’est « humbition » c’est la contraction de humilité et ambition. Humilité, c’est parce qu’on résout des petits problèmes. C’est des problèmes qui ont l’air triviaux.

On corrige des mots, on déplace des mots d’une case à l’autre etc. mais, ces petits problèmes ont d’énormes impacts dans les entreprises en termes de d’application de la stratégie data, en termes de performance commerciale, en termes de productivité des équipes, etc. Donc on fait le grand écart comme ça, entre le fait qu’on règle des petits problèmes qui en solutionnent des beaucoup plus gros et ensuite on a une ambition importante de faire grossir cette boîte.

troisième l’inclusion, donc je l’ai dit, on a une grande diversité et de profil et d’origine et de genre dans la boîte, c’est quelque chose auquel on fait attention. Et la bénévolence, c’est ce que je disais, c’est le fait de ne pas juger que les gens font des erreurs ou prennent des mauvaises décisions mais de se mettre ensemble pour résoudre les problèmes que ça pose.

Laura: comment tu les as déterminé ces valeurs avec tes associés, avec tes équipes ?

Sébastien: en fait, on a eu un peu un accident de parcours au début de YZR où on était trois associés, puis avec un des associés, ça s’est mal passé. Il fallait qu’on reparte parce que ça a été difficile.

On s’est séparé de cet associé etc, et il fallait qu’on reparte, et finalement on ne savait même plus trop dans quelle direction partir. Et, je me suis dit mais en fait, ce qui est important, c’est de se mettre d’accord sur les fondamentaux. une espèce de constitution de la boîte. Donc on était à l’époque six ou sept à tout casser et un peu plus huit et on s’est réuni. Et puis on a travaillé sur c’était quoi les fondamentaux qu’on voulait dans la boîte et ça a pris pas très longtemps, ça a pris deux heures avec des legos et ce, on s’est bien marré et on a abouti à ces quatre piliers et ensuite ces quatre piliers, tous les six mois, on fait un sondage dans la boîte. et sur chacun de ces piliers, je demande si c’est bullshit ou si c’est réel et pourquoi. Et donc je suis ces indicateurs. Parfois il y en a qui disent c’est bullshit du coup on se dit que là il y a un truc qu’on a raté, soit c’est pas compris, soit on a merdé sur quelque part et c’est quelque chose qu’on dont on suit la réalité. Pas au jour le jour mais voilà deux fois par an.

Laura: Et ça se traduit comment au jour le jour dans la culture de l’entreprise?

Sébastien: Comment ça se traduit concrètement dans les interactions entre les gens? Moi, je ne suis pas là, donc je ne sais pas. Ce que je sais en revanche, c’est que quand on recrute quelqu’un à une époque où on a beaucoup recruté, c’est moins le cas aujourd’hui. Dans les deux, trois semaines, toutes les personnes qu’on recrute dans les deux, trois semaines, je les prends en face à face pour faire connaissance et requérir leurs premières impressions. et systématiquement la première impression, c’est “Waouh! Les gens sont hyper accueillants, les informations sont partagées etc”. Donc ça, c’est ma façon de finalement de prendre le pouls de l’expression de ces valeurs au quotidien dans la boîte. et après on a nous on est il y a six directeurs et directrices dans la boîte, donc on se voit toutes les semaines à peu près. Et on s’attache à ce que ces valeurs, elles se retrouvent dans nos interactions, dans la façon dont on travaille ensemble etc. on a travaillé un peu sur tout ce qui est culture, managériale etc. et on a une culture qui est beaucoup plus dans l’autonomie et l’épanouissement que dans le contrôle. Et normalement, ça se retrouve à tous les étages et toutes les instances de la boîte.

Laura: tu disais que t’étais pas là parce que vous êtes en remote vous êtes en distanciel ?

Sébastien: distance l On a une politique de remote basée sur un concept qui est un peu open bar.

Donc on a plusieurs collaborateurs et collaboratrices qui n’habitent pas Paris, d’autres qui habitent en région parisienne, qui n’ont pas envie de passer une heure dans les transports. On s’est adapté à l’air du temps, aux besoins. Au premier trimestre, il y avait deux jours par équipe où ils étaient là et puis là on est moins nombreux.

Donc on va sans doute partir sur un principe où au moins deux jours, tout le monde est là, histoire de créer un peu des chocs. En fait, j’ai. J’ai constaté que même quand on est un peu trop nombreux dans les bureaux, le fait de devoir se battre pour avoir des salles de réunion etc, c’est pas nécessairement pratique.

Mais en revanche, les conversations qui émergent lors du déjeuner autour de la machine à café, elles sont utiles. En fait, elles sont utiles pour que les gens se sentent bien ensemble, se connaissent au-delà de simples réunion de boulot. C’est très expérimental, on expérimente tous sur le remote, donc, c’est comment on fait pour que le distanciel complet, Je le trouve un peu triste. Quand les gens ne se voient pas tout le monde au bureau, c’est complètement dépassé. On n’a plus envie de ça. Donc il faut arriver à trouver le bon équilibre. Mais on le fait vraiment. On s’adapte en fait en permanence, en fonction des besoins des gens et en fonction des besoins des équipes.

Laura: Ça ressemble de plus en plus à l’entreprise du vingt et unième siècle et aux attentes. Je pense que tes équipes te le diraient si c’est bullshit. J’aimerais bien qu’on approfondisse le fait que ton équipe est super diversifiée parce que du coup, c’est un peu un ovni dans le monde des start-ups c’est parce que souvent quand on regarde les trombinoscopes, les gens c’est tous les trois quarts minimum. Ce sont des mecs blancs et donc on se dit j’ai pas nécessairement envie d’aller là dedans et donc ça crée un cercle vicieux où ça devient très compliqué d’attirer des profils diversifiés. Et YZR quand on regarde les photos qui défilent sur le site, on a l’impression de voir les united colors of Benetton, ce qui est un compliment. Enfin en tout cas, je le présente comme un compliment et du coup comment t’as fait justement pour passer de deux HS B C qui ont fondé cette boîte à une équipe qui est vraiment diversifiée ?

Sébastien: Pourquoi les de tech se retrouvent entre barbus blanc et blanc? En fait je le dis souvent, c’est pas un projet. C’est pas des mecs qui se réunissent en disant « on va faire une start-up entre blancs et sans meufs ». Maintenant il n’y a pas ce projet là même si au final c’est ce qui arrive. Pour monter une startup, qu’est ce qu’il faut? Il faut de la sécurité financière c’est-à-dire que soit on a de l’épargne, soit on a une famille qui, à un moment donné, peut amortir le risque parce qu’il y a une prise de risque. Il y a une prise de risque importante parce que pendant un an, deux ans, voire un peu plus, vous allez travailler en vous payant très peu, voire pas du tout, éventuellement engager un peu d’argent, d’économie etc. Et c’est pas donné à tout le monde.

C’est pas donné à des personnes qui n’ont pas ces familles qui peuvent les amortir, c’est pas donné à des à des gens issus de deuxième génération d’immigration qui peuvent avoir des familles qui n’ont pas beaucoup de moyens etc. et encore moins à des premières générations d’immigration.

donc il y a pas mal de critères comme ça, premièrement et deuxièmement, les premières personnes qui vont rejoindre la boîte, c’est des personnes pareil. Elles vont venir en étant peu payées en étant payé généralement en dessous du marché. Donc il faut qu’ils vous fassent confiance. Déjà il faut qu’ils puissent assumer le fait d’être moins payé et ensuite il faut qu’ils vous fassent confiance.

Donc généralement vous allez voir quoi? Vous allez voir vos potes? Donc c’est assez logique que les boîtes se fondent entre dans une espèce d’endogamie de gens qui se font confiance les uns aux autres parce qu’ils ont été socialisés dans les mêmes cercles. Ils ont fait les mêmes écoles, ils se sont rencontrés dans la même boite ou ils se sont croisés dans les mêmes mariages. Donc ça c’est assez logique. Et donc si on ne veut pas que ça arrive, il faut casser ce système là et il y a plusieurs façons de le faire. Déjà, là où tu as dit, c’est le côté cercle vicieux, c’est qu’il faut le faire tout de suite. Si on le fait trop tard. Ca devient très très compliqué. Parce que imaginons l’envie d’une personne racisée qui veut rejoindre une équipe où il n’y a que des blancs, elle peut sentir une certaine aversion à rejoindre cette équipe et elle a raison parce qu’on sait que ça ne va pas toujours être très très cool pour elle, sans nécessairement qu’il y ait des à nouveau. Il y a pas nécessairement de mauvaises intentions, mais il y a beaucoup d’ignorance et c’est pas nécessairement facile.

Il faut le casser day one. Nous, on a mis notre focus sur la parité. En fait, il y a un moment donné j’ai lu un article comme quoi, dès qu’il y avait plus de soixante dix pour cent d’hommes dans une équipe pour la question de harcèlement sexuel, ça s’envolait et je me suis retourné, on était quatre mecs, cinq mecs dans la boîte, je me suis dit “ou là, il faut qu’on arrête tout de suite” premièrement, et deuxièmement, il s’est passé quelque chose. Mais ça, c’était plus un alignement de planètes. Les deux fondateurs de cette boîte qui est une boîte de tech, ne sont pas des techs. Donc mon associé et moi, nous, on est plus orienté business, design, stratégie et on ne sait pas posé une ligne de code. Donc très vite, il a fallu qu’on aille chercher des gens pour le faire. Et en fait, on s’est mis très vite en capacité de lever de l’argent et donc d’avoir de l’argent pour payer des salaires normaux. Et à partir du moment où on pouvait payer des salaires normaux, on avait accès à tout le marché du travail et le marché du travail est diversifié de base.

Alors peut-être pas sur les gens, il y a moins de femmes qui rentrent dans ces carrières là. Mais il y a des gens de toutes origines qui se mettent sur des carrières de data scientist de data engineering etc. Et donc ça nous a permis tout de suite d’être très ouvert en terme de capacité à recruter.

Et la première personne qui nous a rejoint Arjun, il est indien maintenant, il est français, mais il était indien à l’époque. Donc il y a ça. Il y a deuxièmement un dispositif qu’ a mis en place le gouvernement Macron, qui ne fait pas que des choses bien mais qui en fait deux ou trois, des correctes et qui s’appelle le « passeport french tech », où quand on a un statut de jeune entreprise innovante, on a une capacité à accélérer l’obtention des visas pour des personnes qui nous rejoindraient de pays étrangers sur des profils en tension. Et donc on a recruté énormément, par exemple de profils de data science et de data engineering en Tunisie, au Maroc et en Algérie parce qu’il y a des super profils là-bas ils ont super envie de venir bosser à Paris. Nous on avait moyen en gros en trois semaines ils ont leur visa. Donc, boum, là on a accès à un vivier génial de gens super hyper motivés etc. Et donc tout ça, ça a fait qu’assez naturellement, on a eu une grande diversité en termes de de race et de couleur de peau.

La parité, ça n’a pas été la même chose, c’est plus compliqué. Il y a peu de femmes dans les carrières techniques, c’est stupide, mais il se trouve que c’est comme ça. Et donc là, si on veut s’assurer une parité, là il faut bosser. Et on a encore trop travaillé beaucoup sur la discrimination intentionnelle c’est-à-dire que, quand j’ai découvert que si je ne faisais pas rentrer des femmes très très vite dans la boîte, il y en aura plus jamais aucune qui rentrerait, on a décidé que les prochains recrutements, ce sera des femmes en fait tout simplement. Donc on n’a même pas regardé les profils des mecs. et on a pris que des femmes jusqu’à arriver à un moment où on arrivait à l’équilibre et après en permanence, à une époque où on a beaucoup recruté. Bah on décidait sur tel profil, ce sera une femme et rien d’autre.

Sur tel profil, c’est tellement compliqué de recruter qu’on ne va pas mettre la pression, donc on arrivait à ça. C’est plus compliqué de maintenir la parité quand les gens partent parce qu’autant on décide de qui on recrute, on ne décide pas de qui part. Mais bon, C’est un indicateur qu’on regarde en permanence, qui est aussi regardé par nos investisseurs d’ailleurs.

Et ça, je pense qu’il y a progressivement une pression qui s’installe là-dessus. Donc autant on ne peut pas faire de statistiques sur la, sur la race et l’origine, autant on peut le faire sur le genre. Et c’est quelque chose qu’on suit.

Laura: sur les statistiques ethniques on peut les faire, c’est juste très très encadré et effectivement il faut ne pas pouvoir identifier la personne en fait.

Donc dans les petites structures c’est toujours beaucoup plus compliqué. Il faut passer par un cabinet extérieur en fait, qui va permettre d’agréger la data et d’arriver à un seuil où il y a au moins cinq personnes qui sont racisées. Donc ça va permettre de pouvoir faire des stats et de ne pas pouvoir identifier exactement qui a dit quoi.

Sébastien: Mais c’est entre autres pour ça qu’on fait des photos en fait. Il y a un petit rituel quand les gens rentrent chez nous, assez vite on prend un rendez-vous chez une photographe qui est près de la gare, Saint-Lazare, Sandra et on fait des photos et après on a notre United colors of Benetton que j’assume intégralement, qui nous permet de dire sans le dire « regardez, il y a des gens qui viennent du monde entier dans cette boîte ».

Laura: En fait, c’est une manière très intelligente de contourner l’interdiction d’expliciter « on a on a tant de pourcentage de personnes racisées etc. , ça permet juste on scroll, enfin, on défile et on voit directement que la boîte est diversifiée.

Je prends YZR en exemple de temps en temps, mais regardez, c’est possible en fait. C’est pour ça aussi que j’étais super contente de de t’inviter.

Sébastien: Puis après il y a d’autres critères. Il y a l’âge aussi. Déjà moi je suis plus âgé de la boîte, mais on a une fourchette d’âge entre cinquante-six et vingt et un vingt-deux ans mais avec quelques cinquantenaires etc. pour le coup ça c’est juste qu’on ne s’est pas freiné quoi. Moi je crois beaucoup par exemple aux deuxièmes carrières, aux troisièmes carrières de gens qui se reforme sur le tas etc. Donc c’est ce qui fait que du coup, quand on ouvre ces chakras sur le recrutement, un peu tout seul on a des profils très diversifiés qui rejoignent l’équipe.

Conclusion de l’épisode

Sébastien partage un exemple à suivre pour les fondateurs d’entreprise. Comme il l’indique, il est essentiel de briser l’entre-soi le plus tôt possible. C’est pour cela que pour les start-ups en phase d’hypercroissance, nous recommandons toujours de commencer par la création d’un recrutement inclusif. Diversifier l’équipe dès le début évite les effets pervers de l’entre-soi et facilite l’inclusion par la suite.

Dans la deuxième partie de notre échange, il présente sa vision du future of work et plus précisément du futur du management. A mardi prochain !

Outro

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A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !