Inclusivement Vôtre #38 – Management as a service

Parce que l’inclusion passe par l’accessibilité de tous nos contenus, notre podcast est retranscrit à l’écrit. Vous pouvez retrouver la transcription écrite de l’épisode ci-après.

Dans cette retranscription, vous allez lire des passages rédigés en écriture inclusive et d’autres non. Chez Projet Adelphité, nous utilisons quotidiennement l’écriture inclusive, c’est pourquoi les interventions de Laura sont rédigées de cette manière. Cependant nous souhaitons retranscrire avec fidélité la parole de l’invité’e. Nous avons donc fait le choix de ne pas appliquer l’écriture inclusive lors de ses interventions.

Bonne lecture.

Transcript Episode #38

Introduction

Bienvenue dans ce nouvel épisode d’Inclusivement Vôtre !

Inclusivement Vôtre, c’est le podcast qui envisage la culture d’entreprise comme un pilier stratégique du développement des organisations, avec un prisme diversité et inclusion.

Je m’appelle Laura Driancourt et je suis l’hôte de ce podcast créé et produit par Projet Adelphité, l’agence de conseil et stratégie en diversité et inclusion qui propose une approche multidimensionnelle pour mettre ce sujet au coeur de la performance des organisations.

Bonne écoute !

Présentation de l’épisode

Pour les trois prochains épisodes, nous échangeons avec Sébastien Garcin, co-fondateur de YZR. YZR améliore la catégorisation et la présentation des produits dans l’e-commerce. En d’autres termes, YZR est une start-up tech spécialisée en analyse de données. Dans le premier épisode, Sébastien a partagé avec nous ses bonnes pratiques pour briser le cercle vicieux de l’entre-soi.

Dans cette deuxième partie, Sébastien présente sa vision du future of work et plus précisément du futur du management.

Contenu de l’épisode

Laura: on va parler pratiques managériales et j’aimerais savoir quelles sont les pratiques managériales que tu aimerais voir disparaître ?

Sébastien: Alors les pratiques managériales que j’aimerais voir disparaître, c’est celles que j’ai subi dans les nombreuses boîtes où j’ai travaillé avant. Alors , j’en ai vu plein, mais globalement toute cette mécanique de control on command qui est très très pyramidale ou dans des grosses boîtes que j’ai fréquentées, où les gens passent plus de la moitié de leur temps à dire ce qu’ils ont fait en fait parce que il y a des mécaniques comme ça, de contrôle qui se mettent en place dans des structures qui sont souvent très matricielles.

qui fait que on devient obligé en permanence de justifier de ce qu’on fait, non pas auprès d’un seul responsable hiérarchique, mais auprès de plusieurs responsables hiérarchiques et ou fonctionnels qui tous ont besoin d’informations, plus ou moins les mêmes mais plus ou moins différentes et qui font que déjà il y a un temps perdu qui est dingue.

Il y a une pression comme ça, verticale, qui s’installe sur les gens que je trouve assez toxique et qui crée pas beaucoup de valeur. Alors ça veut pas dire qu’il ne faut pas contrôler une boîte. Mais je trouve que là, le devoir d’une équipe managériale, c’est de s’assurer que le bon niveau de contrôle est opéré sans que ça pèse ne serait-ce qu’en termes de temps sur les personnes qui doivent remonter des informations.

C’est normal de remonter des informations. On a besoin de savoir ce qui se passe. Je trouve que quelqu’un qui utilise pas assez sa créativité pour faire en sorte que cette mécanique de contrôle ne soit pas trop pesante, ne joue pas son rôle. Ensuite, moi la, culture managériale qui m’intéresse, c’est celle du management à ce service qui délivre la valeur dans ma boîte.

C’est les gens qui écrivent des lignes de code. C’est les gens qui passent des heures au téléphone avec les clients pour les convaincre d’acheter notre solution. C’est eux qui délivrent de la valeur. Moi et mon équipe, on doit se mettre à leur service pour leur apporter un maximum d’éléments pour qu’ils délivrent un maximum de valeur. C’est qu’est ce qu’on doit leur apporter? On doit leur apporter : une ambiance de travail sécurisante, on doit les payer, évidemment, on doit leur apporter des éléments de formation, des éléments d’information, de partage de données. On doit apporter des éléments culturels etc. Et on doit apporter une vision.

Qu’est ce qu’on veut faire, pourquoi on le fait etc. Et ce que j’essaie d’implémenter dans ma boîte, c’est cette logique comme ça de casser la logique descendante, de la renverser en fait, d’en faire une logique montante et que nous, en tant que manager, notre boulot, c’est de permettre aux gens qui créent vraiment de la valeur de le faire dans de bonnes conditions.

Laura: est-ce que tu peux nous citer un exemple de pratique managériale de ce type pour faciliter un côté plus montant que vous avez mis en place ?

Sébastien: Je dirais que c’est assez difficile. Par exemple, quand je fais des meet up avec ma ligne hiérarchique directe au moins une fois, je vais poser la question ” comment est-ce que je peux t’aider?”

“De quoi t’as besoin?” Parce que mon boulot c’est de lui apporter ce dont il a besoin. Autre chose avant de faire un feedback un retour sur un projet, sur quelque chose, ma première question ça va être “à quel moment tu en es dans ton projet”. Si t’as vachement avancé sur le projet puisque éventuellement ça a avancé très bien, je vais pas te faire des feedbacks qui vont remettre en cause l’existence même du projet parce que je vais considérer que si ce projet existe, c’est qu’il y a d’autres instances dans la boîte qui l’ont validé. Même si moi je l’ai pas vu, je vais faire confiance au reste de l’organisation pour que si ce projet ça fait peut-être deux mois que la personne a bossé dessus, je vais pas lui dire “mais ce projet n’a ni queue ni tête” et je vais lui apporter un feedback qui correspond peut-être par exemple, juste au design de la présentation de ce projet, parce que c’est les derniers miles, les derniers kilomètres de ce projet et c’est là-dessus que je vais lui apporter du feedback. En fait, je vais essayer de mettre en oeuvre tout ce qui m’a heurté dans mes nombreuses vies en entreprise auparavant, où je me retrouvais face à des managers, et je les implique pas personnellement, parce que souvent un manager, il subit un management qui ne s’intéressait pas aux besoins que j’avais à un moment donné, qui avait couper le moteur de leur empathie et qui se posaient aucune question sur les conséquences de ce qu’ils allaient me dire sur les conséquences de ah, sur les conséquences de moi, de ce que ça pouvait me faire éventuellement.

Et puis sur les conséquences de ce que ça pouvait avoir sur mon équipe, et ce en termes de charge, de travail, etc. Donc de toujours essayer de comprendre où en est la personne qui est en face de moi, où elle en est dans son projet professionnel et de quoi elle a besoin à ce moment là, ça revient souvent à se mettre en position basse, ce qui n’est pas un exercice toujours facile, on ne nous l’a pas appris. En fait, le problème auquel je peux me heurter là-dessus, c’est que les personnes en face, elles ont pas nécessairement cette culture. Elles peuvent ne pas comprendre pourquoi un boss se met parfois en position basse et ça peut générer alors pas pas chez YZR, plus rarement, mais même des comportements un peu déviant de gens qui se disent “il se met en position basse, du coup il y a possibilité de prendre le pouvoir” et ce donc là, il faut encore que je travaille sur Moi-même pour arriver à trouver le bon équilibre entre prendre la la bonne position qu’il faut à un moment donné.

Ce qui veut dire que de temps en temps, il faut aussi activer des choses un peu plus symboliques de “c’est moi le boss” et cetera. Il faut arriver à trouver cet équilibre là.

Laura: Je pense qu’être manager, c’est un travail de longue haleine. Enfin, c’est quelque chose où on apprend tout le temps aussi parce que ça dépend des personnalités face auxquelles on est.

Parce qu’il y a des personnalités, elles ne vont pas chercher à prendre l’ascendant parce qu’on est en position basse. Il y a d’autres personnalités, elles vont avoir plus tendance à le faire. elles vont avoir tendance à à challenger. En fait, à voir où sont les limites du coup, parce qu’elles ont l’impression qu’une position basse fait disparaître certaines limites, que l’ascendant est bloqué.

En fait, comment on gère ces personnalités là? Et effectivement, comment on met un cadre pour s’assurer qu’il n’y ait pas de prise de pouvoir dans un sens ou dans l’autre qui soit néfaste. Je pense que ce qui aide beaucoup l’humain d’expérience, c’est d’avoir un cadre très tôt sur les limites. , et sur voilà.

Qu’est ce qui est accepté? Qu’est ce qui n’est pas accepté? Pas obligé d’être avec des dizaines de règles, c’est ça peut être entre cinq et dix éléments maximum de dire Voilà, ça se passe comme ça. On peut expliciter les choses. Je pense même que c’est super important pour faciliter la compréhension et le moment où la personne Bah franchit une limite qui a été posée par le cadre.

pas nécessairement de faire tomber le couperet, mais au moins de se poser, de parler, de dire “là Par contre, ça, ça ne va pas”. Qu’est ce qui s’est passé de comprendre en fait d’où ça vient? Parce que ça ne sort pas de nulle part. En général, la personne peut avoir eu des problèmes personnels ou ça se passe mal avec quelqu’un dans son équipe.

Ou alors la personne a besoin de faire une thérapie. C’est aussi une option. Mais j’ai parfois la plupart du temps juste en parlant. Ça permet de régler beaucoup de de sujets. et une fois qu’on a discuté avec la personne et qu’on dit bah en fait, voilà ce qui se passe si ça se reproduit. Donc en fait on passe un contrat implicite avec la personne, ça repose le cadre et la personne. En fait elle est replacée dans la bonne direction et généralement sauf si on est face à des personnes de très mauvaise foi, ça débloque beaucoup de choses ensuite.

Sébastien: Là où t’as raison, c’est que ça, ça interagit avec tellement de ces moteurs personnels qu’il faut arriver à trouver sa place en fait, et c’est pas instantané,

Laura: c’est ça, exactement. Je sais que mes alternantes, je leur dis qu’elles ont beaucoup de liberté et c’est vrai que je ne suis pas derrière elles. Enfin, on est en distanciel la plupart du temps. Donc je refuse d’être derrière elles et je trouve que c’est important qu’elles apprennent aussi à s’autogérer. Moi je sais que c’est lorsque j’ai eu des patrons qui sont arrivés , qui m’ont posé un dossier sur la table et qui m’ont dit “tu l’étudies et demain on en parle, tu me proposes une stratégie” c’est là où j’ai le plus progressé dans ma carrière, en fait dans mes compétences et du coup, j’essaie de reproduire ça. Mais quand il y a des choses qui ne sont pas acceptables parce que, par exemple, j’ai dit trois ou quatre fois parce que c’est des pious pious, elles sont alternantes, que je répète deux ou trois fois, c’est normal.

Passer trois quatre fois que c’est des tâches très simples on va se poser une question de OK est-ce que je te l’ai mal dit est-ce que t’as besoin que je te l’explicite autrement. J’ai ma responsabilité dans le fait que les personnes ne comprennent pas ou ne retiennent pas. C’est peut-être parce que je l’ai mal dit ou pas assez explicitement pour la personne et par contre je si il y a de l’abus, ça s’est quasiment pas produit.

Je vais dire très clairement en fait ça par contre ce n’est pas acceptable. On a une bonne relation de travail jusqu’à présent. Je rappelle l’antécédent, ça se passe très bien jusqu’à présent. J’aimerais que ça continue comme ça. Donc il va falloir que tu te reprennes là-dessus. et après ça marche parce que je leur demande régulièrement de me faire des feedbacks aussi.

S’il y a des choses qui leur déplaît, ou quoi, elles me le disent et forcément, comme moi, je me remets en question que je prends en compte. Elles me renvoient ce respect et cette prise de responsabilité.

Sébastien: ça réclame du temps et de l’énergie. Et , ça fait partie du job de patron ou de patronne. Ça fait partie du devoir, d’un manager ou d’une manageuse d’arriver à garder ce temps et cette énergie puisque ça fait partie vraiment de son boulot. On ne l’a pas toujours. Il y a des moments où on lâche un peu la barre.

Laura: Oui totalement c’est vrai que c’est en fait moi je me rends compte que les personnes nous le rendent au centuple Quand on prend ce temps et cette énergie, je me rappelle notre première alternante, c’était pour sa licence professionnelle, elle avait vingt et un ans quoi donc vraiment tout premier job etc les trois premiers mois, je pense que toutes les semaines, je passais quatre heures en avec elle à travailler sur la communication, sur sa façon de rédiger et cetera. Et je n’ai jamais regretté d’avoir passé autant de temps parce qu’au bout de trois mois, elle était autonome, elle était autonome et parfois, en fait, on échange par Whatsapp parce que c’était au début de la boîte, donc on n’avait pas beaucoup de discorde, et en fait, parfois je ne le referais pas maintenant ça. J’ai amélioré mes pratiques, mais je ne l’avais pas au téléphone. On ne se parlait pas de vive voix pendant un mois, elle était en autonomie. Elle savait ce qu’elle avait à faire parce que c’était un planning éditorial qui était renouvelé régulièrement.

Parfois, je ressurgi au bout d’un mois, je disais je suis désolée, j’ai un peu disparu, j’ai avancé sur d’autres sujets, mais en fait, ça s’est très bien passé. Ça lui a permis de gagner énormément en autonomie. Et je ne regrette absolument pas d’avoir passé autant de temps. Exactement parce que déjà, elle a fait énormément de progrès sur sa rédaction et même ses enseignants, j’ai eu le retour d’une de ses profs qui était, Tous les enseignants étaient ravis de ces progrès en rédaction. Là je me dis en fait j’ai vraiment changé quelque chose dans sa vie puis elle a gagné en capacité rédactionnelle et après mes alternants suivantes c’est ce que je fais, je passe beaucoup de temps les premières semaines, les premiers mois pour leur faire gagner un maximum en autonomie. Et ensuite moi, ça me libère beaucoup de temps et d’énergie parce qu’en fait, je sais que ça sera bien fait. Mais c’est un challenge, de dégager ce temps et cetera. Mais comme tu dis, ça fait partie du travail et pour moi, manager, c’est une compétence, une carrière en tant que telle, dans le sens où on peut être très bon technicien et mauvais manager, où on peut être technicien moyen et très bon manager en fait et manager ne devrait pas être l’évolution naturelle d’une carrière ou automatique pour grandir parce que parfois en fait on sait qu’on passe manager parce que on sait que c’est la seule façon qu’on a d’obtenir des augmentations de salaire parce que sinon on coûte trop cher à l’entreprise et en fait je ne suis pas d’accord.

Un bon ou une bonne technicienne, c’est une personne dont la valeur elle est inestimable et qui va aller plus vite dans son travail, qui va repérer des failles etc. mais qui ne sera pas nécessairement fait pour être manager ou manager.

Sébastien: Les boîtes qui sont un peu en avance là dessus, elles, elles créent deux streams de carrière, une carrière, de management , une carrière de contributeur individuel.

Alors nous, on n’a pas assez d’historique pour avoir géré des carrières sur la durée. Mais c’est clairement quelque chose que j’ai en tête effectivement, et j’ai dans mon équipe des gens où je vois bien qui peuvent devenir des futurs excellents manager et d’autres, des futurs et experts en fait et de plus en plus experts.

Un expert il peut coacher des padawans des apprentis. Mais voilà, on ne va pas lui demander d’être le patron ou la patronne d’une équipe, il aime pas ça. Et puis c’est lui, on a des gens dans l’équipe, ils veulent produire, ils aiment ça. C’est ce qui les intéresse. Ils sont bons à ça.

Et là, la boîte doit investir pour qu’ils soient de plus en plus experts dans leur domaine et qu’ils produisent de mieux en mieux. C’est la seule chose qu’on a à faire avec eux.

Laura: Je suis entièrement d’accord sur l’idée d’avoir deux systèmes comme ça. Je pense que c’est le futur du travail en fait.

Sébastien: Clairement, et puis ça évitera d’avoir des gens qui deviennent des mauvais managers, des managers malheureux et parfois des managers du coup très toxiques.

Laura: Exactement. Et donc il faut vraiment sortir de l’idée de “un expert au bout d’un moment, il coûte trop cher parce qu’il ne bascule pas manager et donc il chapeaute pas des gens”, vraiment, c’est des gens qui ont une valeur inestimable.

Et c’est ce qui permet aussi de sortir de cette idée de passer un certain âge. On te met au placard. En fait, passer un certain âge, tu sers plus à rien, non, parce que comme tu dis, tu peux coacher des plus jeunes en fait. On va faire une rétrospective si tu devais recommencer à zéro, qu’est ce que tu ferais différemment ?

Sébastien: Ça c’est pas facile de répondre à cette question. Je pense que en termes de recrutement, on mélangerait un peu mieux l’équipe avec des plus seniors. En fait, on a péché par excès de confiance en se disant qu’on aurait la capacité à en donnant de l’autonomie , à des gens assez juniors qui se développent assez vite pour prendre des responsabilités, que normalement on donne à des gens plus seniors.

Ça marche pour certains, c’est trop de charges pour d’autres en fait. Et on a parfois surestimé les capacités de quelqu’un. je ne vise pas des personnes individuellement, mais de certains à évoluer, à grandir en fait plus rapidement. Parce que l’intérêt d’une personne plus senior, c’est qu’elle a aussi normalement un peu plus de maturité émotionnelle, relationnelle, sociale et que bah ce sont des compétences hyper utiles dans une équipe, surtout une équipe en croissance et qu’avoir trop de gens trop juniors, ça a d’autres intérêts énergie disponibilité dans le temps et cetera.

Donc ça, ça a d’autres intérêts. Mais il nous a manqué dans la composition de la recette équipe un peu plus de gens plus expérimentés, un peu plus de gens plus expérimentés, plus autonomes. D’autant que du coup, les quelques personnes expérimentées de l’équipe, elles, se retrouvent très en charge de devoir soutenir, accompagner, faire grandir des gens juniors qui vont gagner de l’autonomie.

Mais en attendant, ils ne l’ont pas. Et ben c’est beaucoup d’efforts sur le management intermédiaire.

Laura: Vous avez quelle répartition de juniors seniors?

Sébastien: L’équipe de direction c’est six seniors et il y a beaucoup de juniors dans le reste de l’équipe, il n’y a pas assez d’intermédiaires.

Laura: Ah tu rajouterais des intermédiaires du coup ?

Sébastien: Ouais ou je mixerais ou je recruterais un petit peu moins de junior, Un peu plus de seniors en fait.

Laura: tu voudrais un 50/50 ?

Sébastien: J’en suis pas allé jusque là mais au moins dans l’équilibre de la recette un peu plus.

Laura: et maintenant qu’on a parlé de ce que tu ferais différemment, on va parler du futur.

Et quels sont les prochains objectifs pour la diversité et l’inclusion chez YZR ?

Sébastien: Il y a des facteurs extérieurs en ce moment qui fait la vie des startups. Premièrement donc les start-up comme nous qui ont levé de l’argent et des startups dans l’intelligence artificielle, on est très bousculé, très, très bousculé.

Les start-up qui ont levé de l’argent, elles subissent ce qu’on appelle une crise de valorisation. Donc là où avant on valait beaucoup d’argent, aujourd’hui on en vaut beaucoup moins. Et comme une startup c’est aussi un objet financier, ça nous pose des problèmes dans nos relations avec les investisseurs.

Donc ça devient compliqué d’investir et ensuite L’ I.A. En plus, le domaine dans lequel on est qui est le natural language possessing est vraiment très bousculé par des innovations qui sortent. Ça s’appelle “open their eye” , ça s’appelle “ChatGPT”, ça s’appelle “Bart”. Il y a plein de noms. On n’a jamais vu une telle description technologique aussi rapide.

et ça devient très très difficile de faire de la stratégie dans un univers où à n’importe quel moment il y a une technologie qui peut soudain apparaître sur le marché qui vient complètement disrupter une future qu’on a développé ou la ringardiser. Donc ça c’est les difficultés auxquelles on fait face qui nous amène à devoir faire des économies, à devoir, à certains moments nous poser la question est-ce que je garde cette activité, comment je transforme l’activité et cetera.

Et là, c’est des moments où c’est très difficile. Ouais, c’est difficile d’avoir deux cerveaux en même temps d’être sur le diversité, inclusion Et “comment je sauve ma boîte?” Donc là on est enfin sauvé. On est bien. On n’a pas besoin d’être sauvé parce qu’on a levé de l’argent. On a un certain un certain confort financier, mais en revanche, il faut qu’on se redonne des perspectives, qu’on se redonne une vision, il faut qu’on retravaille Là-dessus. Et pour être tout à fait honnête en ce moment, je suis vraiment concentré, plus là-dessus que sur le bien-être de l’équipe alors que c’est le moment le plus difficile. C’est le moment où on se pose plein de questions, où ça devient insecure un peu pour tout le monde.

Donc c’est des moments compliqués. Il faut se rattacher, est-ce qu’on est là pour de bonnes raisons. est-ce Qu’on continue d’être généreux avec les gens ? Oui est-ce qu’on continue de faire attention au bien-être des gens ? autant que possible mais voilà, c’est des moments où il y a du tangage, c’est un contrat.

Quand on rejoint une start-up, on sait que c’est pas une boîte de trente mille personnes qui est un gros paquebot qui avance, c’est une petite boîte qui est soumise à des vents favorables. Quand c’est favorable, c’est vachement bien dès qu’il y a des vents contraires. Ben elle recule mais ça ne veut pas dire qu’elle ne va pas réavancer après ça a des avantages et des inconvénients.

En ce moment on dit plutôt des inconvénients.

Laura: Et d’un coup tes plans je sais pas à cinq ou dix ans ?

Sébastien: On ne fait pas de plan à cinq ans. On fait des plans à trois ans max et nos plans à trois ans max ils sont volés en morceaux, il faut qu’on refasse des plans.

Laura: Et trois ans donc c’est une perspective long terme ?

Sébastien: Ah oui et c’est en fait trois ans c’est même de la science-fiction en fait en âge start up Quand on fait un plan à un an, on sait bien que de toute façon, au bout de trois mois, on va changer. Ça ne veut pas dire qu’on ne va pas l’exécuter mais qu’il va y avoir tellement d’éléments. Déjà, quand on fait un plan, on se base sur des hypothèses de départ qui ne sont pas très solides.

Par exemple, on lance un produit, on lance une nouvelle feature. On a rencontré quatre clients sur quatre clients. Il y en a trois qui nous disent Ah ouais, cette feature est intéressante. Et puis on part de là, mais c’est pas un marché ça. Et après il faut développer cette feature. Et puis ensuite, il faut commencer à la vendre et on ne sait même pas.

Les gens disent oui, ça m’intéresse, mais on ne l’aura pas encore donner un prix, mais après il faut leur donner un prix. Et ce prix est-ce qu’ils vont l’accepter? Premièrement et est-ce que ça va nous permettre de gagner notre vie. Deuxièmement, il y a tellement d’éléments à contrôler comme ça, mais c’est aussi la beauté du geste, c’est que on n’attend pas que tout soit sûr avant d’avancer, on avance.

Et puis en avançant on vérifie des hypothèses des paris. C’est beaucoup des paris qu’on a pris et j’en reviens à la culture et il faut accepter que on va en perdre plus, qu’on va en gagner. Ça c’est la base en fait. on va perdre plus de pari qu’on va en gagner. Tout le truc, c’est Qu’est ce qu’on en gagne assez pour que la boîte se développe?

Laura: Ça me fait penser à une série de super héros qui s’appelle Flash et il y a un des méchants, c’est Captain Cold. Et à un moment, il dit , je le traduis directement en français, c’est faire le plan, exécuter le plan, s’attendre à ce que le plan parte en sucette. Enfin sorte des rails, balancer le plan, voilà et ça me fait un peu penser à ce que tu disais là en fait, c’est tu fais le plan, tu l’exécute au fur et à mesure, tu sais qu’il va sortir de route et puis, lorsqu’il est sorti de route, on passe à autre chose.

Sébastien: C’est, alors Mark Zuckerberg il a plein de défauts, mais il avait des bonnes formules et c’est lui qui a inventé la formule “fail forward” qui veut dire se planter en avançant Et c’est ce qu’on fait tous les jours.

Laura: Et puis il y a un moment, tu trouves le bon chemin en fait.

Sébastien: Ouais t’espères ouais et puis après il faut le savoir, les startups, il y en a plus qui meurent que qui ne survivent. En attendant, ça a été une aventure humaine. Donc de toute façon, il y a quelque chose de positif à en ressortir et revenons-en aux valeurs. Du coup, ça vaut vraiment le coup. de s’interroger sur les valeurs et sur la qualité de vie au travail d’une startup, puisque statistiquement, il y a plus de startup qui meurent que de startup qui survivent autant que les gens qui aient travaillé dans ces startups y aient passé un temps intéressant, où ils ont appris des trucs où ils ont grandi, où ils ont noué des relations enrichissantes, c’est encore plus important.

parce qu’à la fin, c’est ce qui reste ? Il va rester des souvenirs, en fait, des souvenirs de gens et on a connu des moments de plaisir au travail intense et on en connaît encore aujourd’hui et c’est ça qu’on recherche en fait.

Conclusion de l’épisode

Plus j’avance dans ma carrière, plus je trouve absurde l’idée que l’évolution naturelle d’un métier est de devenir manager. Manager est un métier à part entière. Un métier auquel trop peu de gens sont formé’es. C’est une spécialité en tant que telle et être doué’e techniquement dans un métier ne veut pas dire qu’on saura bien manager des équipes. Le monde du travail aura fait un grand pas en avant quand on aura su créer deux streams de carrière : un technique et un en management.

Dans la troisième et dernière partie de notre échange avec Sébastien, il nous indique comment il connecte avec d’autres hommes pour les aider à trouver une posture d’allié.

Outro

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A très bientôt pour un nouvel épisode d’Inclusivement vôtre !